Ora non posso, sono impegnato! Domani.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che bello essere sempre impegnati, subissati dalle urgenze. Permette di autorealizzarsi, di sentirsi importanti senza fatica e senza rischi. Permette di non dover far fatica a studiare: gli impegni, le urgenze non lasciano il tempo per farlo. Permette di non rischiare progetti e cambiamenti importanti: gli impegni e le urgenze giustificano lo spostare ogni fatica progettuale, ogni cambiamento.

Qualche volta si rimanda alle vacanze lo studiare e il progettare. Ma, poi, quando arrivano le vacanze, prevale il bisogno di staccare dalle urgenze, di dedicarsi al non lavoro (il tempo libero è sostanzialmente non lavoro). Forse a ragione perché le urgenze proteggono, ma sono sfiancanti. Si fa molta fatica spicciola per evitare la fatica importante dello studiare e del progettare.

Se poi tutte quelle urgenze sono del tutto fittizie, peggio, sono autocostruite proprio da chi, evitando la conoscenza, non riesce a capire l’impresa in cui vive e non sa realmente governarla, beh … non ne parliamo. Tanto non se accorge nessuno. Anche se ne leggiamo, per caso, su blog come Ettardi, facciamo spallucce, certi che nessun azionista frequenterà mai questi blog e mai ci chiederà perché vogliamo ostinatamente danneggiare l’impresa che ci paga solo per rifiutare lo studiare e il progettare. Sicuri che non li frequenti già?

Tradire l’impresa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Titolo forte, ma realistico.

Cosa è l’impresa? E’ un attore che costruisce il suo ambiente di riferimento. E’ uno degli attori che costruiscono la società. Se una impresa “conserva”, allora si distacca da una società che non sta certo ferma e perde di senso.

Chi sono gli attori che dentro l’impresa innovano o osservano? Solo le persone. Se le persone cercano di conservare la loro identità e il loro ruolo, allora anche l’impresa conserva.

Il problema strategico di fondo, allora, è come riuscire far sì che le persone continuino a rinnovare se stesse per rinnovare, tutte insieme, le imprese e la società.

Le politiche delle risorse umane dovrebbero avere questo grande obiettivo: tener vivo il processo di rinnovamento continuo delle persone e dei gruppi di persone.

Per raggiungere questo obiettivo, però, è necessario usare tutte le migliori conoscenze (la competizione fondamentale è una competizione sulla conoscenza) necessarie: dalla scienze cognitive, alle psicologie, alla sociologia all’antropologia. Oggi, però, esse non vengono utilizzate. Un solo esempio: si insite ancora sul concetto di “apprendimento”, quando è oramai evidente che la persona umana non apprende, ma ricostruisce continuamente il suo bagaglio di risorse cognitive.

Ecco spiegato il titolo: il rifiuto delle conoscenze suddette, che è l’architrave (sì, caro lettore, hai capito bene: siamo ridotti al fatto che l’architrave sia un rifiuto) delle attuali politiche delle risorse umane si configura come un vero e proprio tradimento nei confronti dell’impresa, della sua capacità di creare valore” ed occupazione.

Ma l’Amministratore Delegato non ci chiede queste cose, mi si può obiettare. Rispondo: ci mancherebbe lo facesse. Tocca ai manager HR proporre innovazione sulle Risorse Umane, non all’Amministratore Delegato. Il non proporre innovazione è la colpa “duale” al rifiutare la conoscenza.

Risorse umane, ma quale strategicità …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Gli unici che non credono alla strategicità delle risorse umane sono proprio i manager che le dovrebbero valorizzare. Si limitano a dichiararne la strategicità, ma, poi, non la sanno declinare e neanche cercano di affermarla all'interno dell’impresa.

Da dove traggo questa conclusioni?

Come nostra tradizione, anche quest’anno stiamo assegnando il Rating ai Business Plan delle Società dell’indice FTSE MIB e Star di Borsa Italiana.

I Business Plan sono i Progetti di Futuro di questa imprese. Bene in nessuno di questi Progetti di Futuro vi è un qualche accenno, se non burocratico-quantitativo, alle risorse umane.

Non appare se alle persone (diciamo “Persone” e non risorse umane? Che ne dite?) si è dato un qualche ruolo nel processo di progettazione strategica.

Non appare quale sistema di risorse cognitive dispongano le persone e, quindi, l’impresa. Saranno più importanti le risorse cognitive delle persone che le foto degli stabilimenti delle imprese. O no?

Non appare quali metodologie di governo delle persone e del loro sviluppo vengono utilizzate. Non viene specificato come si pensa di gestire il processo di execution della strategia.

Non vi sono tutte queste cose e non mi risulta che qualche responsabile HR abbia fatto notare che non esistono.

Concludendo, credo che l’analisi (a fini di Rating) dei Business Plan delle più importanti imprese del Paese abbiamo dimostrato la tesi con cui ho iniziato questo post.

Spero che nessuno mi chieda: ma cosa ci dovrebbe essere scritto in un Business Plan a proposito delle persone? Se qualcuno ponesse questa domanda la mia tesi sarebbe dimostrata “a fortiori”: se chi gestisce le risorse umane non sa cosa scrivere di esse nel progetto di Futuro dell’impresa, è ovvio che non ne conosce il ruolo strategico.

Tradire l’impresa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Titolo forte, ma realistico.

Cosa è l’impresa? E’ un attore che costruisce il suo ambiente di riferimento. E’ uno degli attori che costruiscono la società. Se una impresa “conserva”, allora si distacca da una società che non sta certo ferma e perde di senso.

Chi sono gli attori che dentro l’impresa innovano o osservano? Solo le persone. Se le persone cercano di conservare la loro identità e il loro ruolo, allora anche l’impresa conserva.

Il problema strategico di fondo, allora, è come riuscire far sì che le persone continuino a rinnovare se stesse per rinnovare, tutte insieme, le imprese e la società.

Le politiche delle risorse umane dovrebbero avere questo grande obiettivo: tener vivo il processo di rinnovamento continuo delle persone e dei gruppi di persone.

Per raggiungere questo obiettivo, però, è necessario usare tutte le migliori conoscenze (la competizione fondamentale è una competizione sulla conoscenza) necessarie: dalla scienze cognitive, alle psicologie, alla sociologia all’antropologia. Oggi, però, esse non vengono utilizzate. Un solo esempio: si insite ancora sul concetto di “apprendimento”, quando è oramai evidente che la persona umana non apprende, ma ricostruisce continuamente il suo bagaglio di risorse cognitive.

Ecco spiegato il titolo: il rifiuto delle conoscenze suddette, che è l’architrave (sì, caro lettore, hai capito bene: siamo ridotti al fatto che l’architrave sia un rifiuto) delle attuali politiche delle risorse umane si configura come un vero e proprio tradimento nei confronti dell’impresa, della sua capacità di creare valore” ed occupazione.

Ma l’Amministratore Delegato non ci chiede queste cose, mi si può obiettare. Rispondo: ci mancherebbe lo facesse. Tocca ai manager HR proporre innovazione sulle Risorse Umane, non all’Amministratore Delegato. Il non proporre innovazione è la colpa “duale” al rifiutare la conoscenza.

Delegare è tenersi stretto il nulla

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il ragionamento è banale. Si delegano le cose che non si giudicano importanti: quelle le si gestisce in prima persona. Chi viene delegato per lo più se ne accorge. E cerca di delegare a sua volta perché vuole occuparsi delle cose che il capo giudica importanti. Oppure usa la delega per obiettivi personali.

Ma vediamo cosa si delega. 

Alla fine si delega la gestione dei comportamenti delle persone all'interno ed all'esterno dell’impresa. Ma i comportamenti delle persone sono la vera strategia dell’impresa. Allora si finisce per delegare la strategia.

Quindi, appunto, delegando, si tiene stretto il nulla.

Mi piacerebbe conoscere l’opinione di manager delegatori … Dei consulenti che per campare devono vendere corsi di delega: no comment. Se quello sanno fare … 

Le persone come strateghi effettivi .. e articolo 18

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma che ci fanno le persone in una impresa? Domanda scema, mi direte. La risposta è banale: lavorano. Sottintendendo: eseguono. E, invece, la domanda non è scema e la risposta che si considera ovvia è sbagliata.

Le persone, innanzitutto, inventano ogni giorno, attraverso i loro comportamenti di acquisto, produzione, erogazione e vendita, la reale strategia dell’impresa. Le strategie definite dall'alto sono così generali che, a mano a mano che scendono nell'organizzazione, devono venir interpretate. Perché sono più le domande che stimolano che le risposte che danno. E chi compie, alla fine, l’interpretazione sostanziale, quella che genera i comportamenti effettivi nei confronti dell’esterno, sono le persone che stanno alla base dell’organizzazione.

Di quello che pensano queste persone ai vertici non sanno nulla. Come non sanno quali sono i comportamenti che vengono effettivamente messi in atto. Cioè non conoscono quale sia la strategia effettiva che la loro organizzazione sta ponendo in essere.

Poi. Le nostre imprese hanno bisogno di innovazioni di sistema, non di banali innovazione tecnologiche che, alla fine, sono sempre imitative o imitabilissime. Ad esempio, non serve una nuovo modello di auto, serve una proposta radicalmente nuova, rispetto all'auto, come è attualmente pensata, alle nuove esigenze di trasporto individuale. Per costruire questo nuovo senso dell’auto non servono asettiche, episodiche ed artificiali ricerche di mercato. Serve vivere nella “carne” della società. E chi vive nella carne profonda di quella società che, poi, dovrà comprare prodotti e servizi sono, ancora una volta, le persone che vivono nelle periferie dell’organizzazione. Le persone come strateghi effettivi dell’oggi e del domani. Ed ora cominciamo pure a parlare di articolo 18 e quant’altro sta in questi giorni infiammando il dibattito politico e lo scontro sociale.

Resilienza è conservazione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Riportato dal Corriere di oggi e attribuito a Andrew Zolli “La resilienza è la capacità di un sistema, di una impresa o di una persona di conservare la propria integrità e il proprio scopo fondamentale di fronte ad una drastica modificazione delle circostanze.”.

Si vede subito che è conservazione: conservare la propria integrità …

Oggi non c’è bisogno di resilienza, ma di imprenditorialità.

Una definizione di imprenditorialità può essere la seguente: “Costruire una nuova identità di un sistema, di una impresa o di una persona creando l’ambiente adatto a sostenerla.”.

Non ci adatta all'ambiente, lo si crea. Non si conserva la propria identità, ma se ne fa emergere una nuova.

Una grande impresa e la sua organizzazione: è necessario diffondere una nuova imprenditorialità organizzativa perché ogni persona partecipi a far emergere una nuova organizzazione.

E’ ovvio che in questo quadro, non solo resilienza è conservazione. Ma la parola stessa “cambiamento” è conservazione. Ne parleremo.

Valutare i consulenti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ una proposta, una piattaforma per le imprese che vogliano valutare (dal punto di vista della qualità professionale, ovviamente) i consulenti.

Quindi, è anche piattaforma per costruire la professione del consulente del futuro. Un consulente italiano che voglia confrontarsi ed innovare rispetto alla consulenza internazionale.

Una piattaforma descritta, ovviamente, nelle sue linee generali.

Care imprese, innanzitutto, accertatevi se i consulenti conoscono lo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative a livello internazionale. Come? Chiedete loro di fare, presso di voi, un seminario, a titolo ovviamente gratuito, dove espongano quello che conoscono dello stato dell’arte delle conoscenze strategico organizzative. Oppure chiedetegli una qualche loro pubblicazione dove abbiano decritto queste conoscenze. Credo che sia una richiesta inevitabile: non potete mica affidarvi ad un consulente non aggiornato.

Questa è una verifica assolutamente necessaria. Ma non basta. Come tutti sanno, le conoscenze strategiche esistenti sono importanti, ma sono ancora troppo primitive. Allora chiedete ai consulenti quale percorso di ricerca hanno intrapreso, stanno intraprendendo, per superare lo stato dell’arte attuale delle conoscenze strategico organizzative. In particolare chiedete l’entità degli investimenti che hanno affrontato e stanno affrontando. Soprattutto chiedete quali aree di conoscenza stanno esplorando per migliorare le conoscenze strategico organizzative esistenti.

E’ difficile che i consulenti possano generare un breakthrough (che è assolutamente essenziale) senza andare a interpellare le conoscenze di base che servono a capire quell'insieme di uomini e tecnologie, significate da un progetto che si chiama impresa.

Quali conoscenze di base? Beh, le nuove visioni del mondo proposte dalle scienze naturali perché oggi tutto il management è appiattito sulla visione del mondo della fisica classica. E, poi, i risultati più significativi delle scienze umane. Che senso ha dichiarare che si dispone di modalità innovative di gestione di uomini e gruppi di uomini senza conoscere le scienze cognitive, i diversi approcci alla psicologia, alla psico-sociologia, alla sociologia e all'antropologia? Non ne ha, anche perché se non si conoscono i contributi esistenti si finisce per costruire proprie scienze cognitive, psicologie, sociologie, antropologie che sono ovviamente più povere di quelle disponibili.

E l’esperienza? Beh state certi che se trovate un consulente che sta ha superato i filtri esistenti disporrà di un bagaglio di esperienze di prim'ordine in quasi ogni settore industriale.

I valori non esistono. Che vogliamo cambiare?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Quando si parla di cambiamento la cosa viene buttata sul “pesante”: occorre cambiare i valori. Che è, poi, una sottocategoria di quell'altra affermazione, ancora più “pesante”: occorre cambiare la cultura.

Ora il problema è che tutte le scienze naturali ed umane sono concordi nell'affermare che i valori (lascio stare la cultura, ma per essa vale un ragionamento analogo) non sono oggetti che possono essere installati in una persona, che possono essere “rettificati” come accade  per un cilindro grippato.

In questo senso i valori non esistono come oggetti disincarnati … “oggettivi”. Se non ci sono i valori-oggetto, allora non ha nessun senso cercare di misurarli, di comunicarli, di immaginare che installando certi valori si attivino predefinibili comportamenti.

I valori emergono insieme ai comportamenti all'interno di una Comunità. In genere non vengono “verbalizzati” e, quando lo sono, usano un linguaggio che ha senso all'interno della Comunità che li ha visti emergere.

Allora ha senso attivare processi di emergenza e racconto dei valori all'interno di una Comunità. Questo processo non ha nulla a che vedere con il cambiamento dei valori.

Troppo astratto? Allora prendiamo due amici. Cioè immaginiamo quella situazione di empatia profonda tra persone (di condivisione di una cultura) che sarebbe l’ideale di molte imprese. Come è stata generata? Scrivendo ognuno la propria lista di valori, scambiandosela e negoziando una lista comune? Oppure è arrivato il Parroco che ha dato a tutti e due una lista di valori dicendo di metterla in pratica e i due sono diventati amici?

Ovviamente no … ma perché lo stesso “ovviamente no” non viene pronunciato quando il vertice di una impresa vuole fare come il Parroco?

L’innovazione riguarda prima di tutto noi …

Il mattino, appena svegli … la lettura di un libro che ci apre ad una visione della vita radicalmente diversa. Di quelle che cambiano il modo di pensare: una frustata di entusiasmo esistenziale. Un nuovo innamoramento della vita …

Solo un paio d’ore dopo, quando si apre la mail dell’ufficio, … un paper che porta una nuova conoscenza professionale. Di quelle che rivoluzionano il modo di operare, di relazionarsi. Un nuovo innamoramento della professione …

Poi un rutilare continuo di nuove conoscenze che rendono possibile quanto prima non era stato possibile neppure pensare. Cosicché si trasforma la vita e la professione.

Non accade mai. Il tempo della gestione è il tempo delle urgenze. L’arma che si brandisce tutti i giorni è quella del potere.

Potrebbe, però, accade, appena si volesse … Esistono immense conoscenze che sono sconosciute ai manager (soprattutto ai super manager) e che potrebbero cambiare la loro vita, i loro successi, la capacità di produrre valore economico, sociale, politico ed istituzionale delle imprese che guidano.

Ad esempio, tutti i modelli e le metafore che sono nati nelle diverse scienze. Un esempio per tutti: la fisica quantistica. Potrebbe diventare il nuovo linguaggio per progettar la strategia, per capire e gestire le dinamiche di sviluppo della organizzazione informale.

Un altro esempio: le conoscenze che ha prodotto quella disciplina sconosciuta che si chiama strategia d’impresa. Potrebbe diventare lo strumento per eliminare la frustrazione delle competizione …

Potrebbe accadere e se lo facessimo accadere trasformeremmo la vita delle imprese e di coloro che vi lavorano. Perché rifiutarsi?

La banalità della conoscenza manageriale "media"

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Da qualche tempo ricevo da Harvard Business Review Italia (HBR) un "suggerimento di management della settimana". Uno degli ultimi lo trovo particolarmente esplicativo dello stato della cultura manageriale imperante attualmente: estremamente banale. Quindi inutilizzabile per attuare un efficace “Governo dello sviluppo”. E allora è doverosa la proposta di una nuova conoscenza manageriale che possa diventare strumento per il Governo dello sviluppo.
Ma andiamo con ordine e iniziamo dal suggerimento.
Ve lo riporto integralmente...

Lavoro: una nuova prospettiva possibile.

A cosa servono i lavoratori nell'azienda del III millennio?

di

Francesco Zanotti

(f.zanotti@cse-crescendo.com) 

In realtà la soluzione al problema del lavoro è banale … 

Proviamo a chiederci quale è il ruolo dei lavoratori in una impresa. Beh la risposta sembra semplice: lavorare, produrre.

Bene se questa è la risposta, allora il problema non è risolubile: se la nostra economia non cambia radicalmente, per il prossimo futuro ulteriori garanzie (ma anche quelle attuali) non sono sostenibili e i posti di lavoro non aumenteranno. Più sinteticamente: se il lavoratore deve solo lavorare quando non c’è lavoro non ha ruolo.

Per fortuna il ruolo del lavoratore non può più essere solo quello di produrre.

Due proposte per un organizzazione "prospera"

"Se darete ai vostri dipendenti la possibilità di imparare e crescere, essi prospereranno e allo stesso modo farà l'organizzazione per la quale lavorano".

Questo è l'ammiccante sottotitolo di un articolo dell'ultimo numero di Harvard Business Review (in italiano qui ) dal titolo "Creare Performance Sostenibile".

Non c'è bisogno di snocciolare le statistiche e le percentuali riportate nell'articolo, frutto di un lavoro di ricerca durato sette anni, per comprendere quanto vera sia l'affermazione. Merita invece un approfondimento la "ricetta" suggerita dagli autori per realizzarla; in particolare un punto, chiave e centrale per qualsiasi azione di management: Condividere le Informazioni.

"Fare il vostro lavoro in un vuoto di informazioni è noioso e non eccitante; non c'è ragione di cercare soluzioni innovative se non potete vedere il loro impatto su base più ampia. Le persone possono contribuire più efficacemente quando capiscono come il loro lavoro sia coerente con la missione e la strategia dell'organizzazione." 

Bello ma... come si fa?