La “fake innovation”, tra consulenti e manager

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Quale consulente dichiara di non essere un innovatore? Quale manager compra conoscenze e metodologie obsolete? E’ una cacofonia di rivendicazioni di innovazione. Una cacofonia che, per usare un linguaggio di moda, possiamo definire  oggi “fake innovation”.

Pensate che stia esagerando? Allora vi propongo quanto segue. Quando sostenete che una conoscenza o una metodologia è innovativa provate a fare una verifica a due livelli.

Il primo livello, il più semplice: andate a vedere cosa propongono gli altri consulenti e cosa comprano gli altri manager. Se quello che proponete usa un linguaggio diverso, allora avete superato la prima verifica. Se usate le stesse parole (leadership, motivazione, empowerment, empatia, decisione etc.), allora già non avete superato la prima verifica.

Il secondo livello: andate a dare una occhiata alle scienze di riferimento per quanto riguarda le risorse umane e l’organizzazione. Intendo, almeno: scienze cognitive, psicologie, sociologia e antropologia. Se non state usando nulla di queste scienze, anzi vi accorgete che state proponendo e comprando qualcosa che va contro i risultati che esse hanno raggiunto, allora non avete superato questo secondo livello. Forse siete riusciti ad usare parole nuove, ma rischia che siano espressioni verbali senza sostanza.

Se non avete superato il primo livello, converrete che non state proponendo innovazione. Se non avete superato il secondo livello state proponendo o comprando “fake innovation”. Che è come dire: bufale.

Più stabile di un diamante?

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: oggi la consideriamo ancora più stabile del diamante. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze, potenziale, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si rilegge quando serve. Come se la persona non avesse capacità di cambiamento autonomo. Immaginiamo che rimanga sempre uguale a se stessa, fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment …

Pensiamo così, però, sbagliamo perché la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Più stabile di un diamante?

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com
 

Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta-stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: oggi la consideriamo ancora più stabile del diamante. Conoscibile, quindi, di una conoscenza che non cambia. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze potenziale, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si recupera quando la si vuole. Immaginando che rimanga sempre uguale a se stessa, almeno fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment …

Non prevediamo l’esistenza di nessun tipo di “condizione estrema”: SAP non ha la “casella” delle condizioni estreme. Soprattutto non pensiamo che una persona possa auto evolvere.

Pensiamo, però, sbagliato perché la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Non è possibile governare direttivamente una organizzazione

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’ipotesi di fondo della cultura manageriale attuale è che ... serve il manager. E chi è il manager? E’ chi “comanda”. Chi, appunto, “maneggia” uomini, organizzazioni, mercati e non solo. E gli altri ubbidiscano. Se volete usare un linguaggio più soft (ma anche un po’ più ipocrita): il manager è colui che dà le direttive e gli altri le realizzino con passione e dedizione. Ma, nonostante tutti i tentativi di addolcire il messaggio (parlando di motivazione, empowerment, partecipazione, centralità delle risorse umane, importanza delle emozioni e molto altro), la convinzione che fonda la cultura manageriale attuale è che maneggiare è comandare. Duro e puro, aggiungerebbe qualcuno.

Esiste, però, un problema: il comandare, il dare direttive è possibile solo se l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente.

Non sembri oziosa questa affermazione: non tutti i sistemi sono governabili direttivamente. Anzi, vi sono moltissimi sistemi che non sono governabili direttivamente da noi uomini. Pensate alle nuvole. Occorrerebbe essere vento per riuscirle almeno a spingerle qua e là … Ma, anche disponendo di questa forza primordiale e incontaminata, non si riuscirebbe e impedire loro di scaricare la pioggia di cui sono cariche dove e quando desiderano.

Allora è lecito (anzi: doveroso) chiedersi se il sistema organizzazione, fatto di uomini (che in quanto a capricciosità certamente rivaleggiano con le nubi) e di fisicità tecnologiche varie, è governabile direttivamente.

Se non lo fosse, non si potrebbe “maneggiarlo” direttivamente, come si cerca di fare oggi.  E ogni cultura e strumento di direttività sarebbe da buttare.

Io ho provato a rispondere alla domanda se l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente o no. E, dopo un lungo percorso di ricerca e riflessione, ho concluso che non lo è.

Per essere sicuro di spiegarmi bene: ho scoperto che una organizzazione umana non è un sistema  governabile direttivamente.

Da questa scoperta seguono due corollari particolarmente rilevanti. Sia per la prassi che la speranza.

Il primo è che le operazioni di governo con le quali si cerca attualmente di governare direttivamente un’organizzazione (quelle fondamentali: le scelte strategiche, il governo del funzionamento e del cambiamento. Ma anche quelle di supporto della gestione delle risorse umane, alla formazione) non possono ottenere quello che si prefiggono.

Detto più schiettamente, “maneggiare” direttivamente sembra avere la stessa efficacia del cercare di acchiappare le nuvole. Anzi vedremo che queste stesse pratiche che oggi vengono perseguite come “buone” si rivelano dannose: il “maneggiare” direttivamente è come l’ingresso infuriato di un elefante in un negozio di porcellane. Le nuvole non si possono accalappiare nonostante un agitare furioso di mani. Il furioso agitare di proboscidi (ordini direttivi, fuor di metafora), invece, distrugge le fragili porcellane organizzative.

Il secondo è che quelle competenze (dalla leadership a tutto l’armamentario della comunicazione, negoziazione etc.), che servono a governare direttivamente, sono come la capacità di acchiappare le nuvole. Peggio: l’insegnarle è come, insegnare all'elefante di cui sopra ad infuriarsi con determinazione e concretezza.

Detto questo, doverosamente specifico che non intendo, formulare un’accusa di incapacità alla classe manageriale. Non è problema di colpe personali, ma dello stato attuale delle conoscenze strategico organizzative che coltiva nei manager l’illusione che l’organizzazione sia un sistema governabile direttivamente. E li costringe a cercare di acchiappare nuvole. Con il risultato di costringerlo a distruggere la leggerezza delle “porcellane organizzative”.

Aspettando il 28 maggio. A nessuno interessano i risultati aziendali.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ un ragionamento semplicissimo. Se avete in mano un martello e cercate di tagliare un salame non ci riuscite. Se aumentate la forza del martellare lo spappolate. Allora cambiate arnese: cercate un coltello. Se insistete col martello significa che non volete tagliare il salame a fette.

Bene, oggi non possiamo sostenere che tutto nelle nostre organizzazioni fili liscio. Che sono le più adatte a raggiungere i risultati aziendali desiderati (dalla cassa al valore delle azioni, a seconda dei punti di vista).

Cerchiamo di cambiarle è vero, ma non è che ci riusciamo benissimo: riconosciamo e vediamo crescenti le resistenze al cambiamento.

Ma, ciononostante, continuiamo a martellare. Ad usare gli stessi strumenti: dalla formazione al change management. Ad usare le stesse categorie mentali: dalle competenze ai valori. Ad insistere sulle stesse metodologie: dall’empowerment al management by objectives.

Se non otteniamo i risultati che vogliamo e non cambiamo gli strumenti che usiamo siamo alla ricerca dello spappolamento delle nostre organizzazioni, non dei loro risultati.

E, così, i Business Plan delle nostre imprese non riescono a giustificare come raggiungono i risultati che promettono. Non possono dire che verranno raggiunti martellando le organizzazioni che devono realizzarli.

Più stabile di un diamante …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: la consideriamo ancora più stabile del diamante. Conoscibile e di una conoscenza che non cambia. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze potenziali, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si recupera quando la si vuole. Immaginando che rimanga sempre uguale a se stessa, almeno fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment … Non prevediamo l’esistenza di nessun tipo di condizione estrema … SAP ha la “casella” delle condizioni estreme, magari diverse da persona a persona?  No!

Ecco, diciamo che, invece, la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Licenziare i manager? Un commento epistemologico

Possono gli obiettivi del management essere raggiunti senza i managers?

Un "caso" aziendale è sufficiente a realizzarlo, o serve altro?

L'articolo di copertina dell'Harvard Business Review ( in inglese, a mio parere migliore, quì anche gratis) di questo mese è quanto di più provocatorio si possa immaginare, sopratutto considerando il luogo in cui è stato pubblicato: Primo, licenziamo tutti i manager.

Leggendolo però si scopre che ha molto più buonsenso ed è molto più praticabile di quanto si possa immaginare.

I vari livelli di manager hanno un costo notevole (da una stima dello stesso autore il 33% dei costi del personale), la struttura gerarchica aumenta il rischio di decisioni disastrose, vista la distanza dalla realtà operativa, rallenta il processo decisionale e disicentiva l'iniziativa dei singoli (il cosidetto "empowerment" è una toppa consunta e retorica che in un contesto gerarchico ha il solo effetto di indispettire chi se lo sente ripetere).

Non ultimo se i managers, elevati a tale rango per coordinare, indirizzare e controllare le persone, dichiarano che non hanno tempo per gestire le persone (verità emersa esplicitamente in una recente attività effettuta in una grande azienda metalmeccanica), la domanda sorge spontanea: a che servono i manager?

Oppure, detta in altri termini, è possibile realizzare gli obiettivi del management (la mano visibile: amalgamare migliaia di disparati  contributi in un singolo prodotto o servizio) in modo diverso, coniugando coordinamento, flessibilità e libertà? 

Secondo Gary Hamel, autore dell'articolo, sì e per motivi più profondi del caso aziendale che cita.

Vediamo perchè.