Non è possibile governare direttivamente una organizzazione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’ipotesi di fondo della cultura manageriale attuale è che ... serve il manager. E chi è il manager? E’ chi “comanda”. Chi, appunto, “maneggia” uomini, organizzazioni, mercati e non solo. E gli altri ubbidiscano. Se volete usare un linguaggio più soft (ma anche un po’ più ipocrita): il manager è colui che dà le direttive e gli altri le realizzino con passione e dedizione. Ma, nonostante tutti i tentativi di addolcire il messaggio (parlando di motivazione, empowerment, partecipazione, centralità delle risorse umane, importanza delle emozioni e molto altro), la convinzione che fonda la cultura manageriale attuale è che maneggiare è comandare. Duro e puro, aggiungerebbe qualcuno.

Esiste, però, un problema: il comandare, il dare direttive è possibile solo se l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente.

Non sembri oziosa questa affermazione: non tutti i sistemi sono governabili direttivamente. Anzi, vi sono moltissimi sistemi che non sono governabili direttivamente da noi uomini. Pensate alle nuvole. Occorrerebbe essere vento per riuscirle almeno a spingerle qua e là … Ma, anche disponendo di questa forza primordiale e incontaminata, non si riuscirebbe e impedire loro di scaricare la pioggia di cui sono cariche dove e quando desiderano.

Allora è lecito (anzi: doveroso) chiedersi se il sistema organizzazione, fatto di uomini (che in quanto a capricciosità certamente rivaleggiano con le nubi) e di fisicità tecnologiche varie, è governabile direttivamente.

Se non lo fosse, non si potrebbe “maneggiarlo” direttivamente, come si cerca di fare oggi.  E ogni cultura e strumento di direttività sarebbe da buttare.

Io ho provato a rispondere alla domanda se l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente o no. E, dopo un lungo percorso di ricerca e riflessione, ho concluso che non lo è.

Per essere sicuro di spiegarmi bene: ho scoperto che una organizzazione umana non è un sistema  governabile direttivamente.

Da questa scoperta seguono due corollari particolarmente rilevanti. Sia per la prassi che la speranza.

Il primo è che le operazioni di governo con le quali si cerca attualmente di governare direttivamente un’organizzazione (quelle fondamentali: le scelte strategiche, il governo del funzionamento e del cambiamento. Ma anche quelle di supporto della gestione delle risorse umane, alla formazione) non possono ottenere quello che si prefiggono.

Detto più schiettamente, “maneggiare” direttivamente sembra avere la stessa efficacia del cercare di acchiappare le nuvole. Anzi vedremo che queste stesse pratiche che oggi vengono perseguite come “buone” si rivelano dannose: il “maneggiare” direttivamente è come l’ingresso infuriato di un elefante in un negozio di porcellane. Le nuvole non si possono accalappiare nonostante un agitare furioso di mani. Il furioso agitare di proboscidi (ordini direttivi, fuor di metafora), invece, distrugge le fragili porcellane organizzative.

Il secondo è che quelle competenze (dalla leadership a tutto l’armamentario della comunicazione, negoziazione etc.), che servono a governare direttivamente, sono come la capacità di acchiappare le nuvole. Peggio: l’insegnarle è come, insegnare all'elefante di cui sopra ad infuriarsi con determinazione e concretezza.

Detto questo, doverosamente specifico che non intendo, formulare un’accusa di incapacità alla classe manageriale. Non è problema di colpe personali, ma dello stato attuale delle conoscenze strategico organizzative che coltiva nei manager l’illusione che l’organizzazione sia un sistema governabile direttivamente. E li costringe a cercare di acchiappare nuvole. Con il risultato di costringerlo a distruggere la leggerezza delle “porcellane organizzative”.

Primo maggio e lavoratore strategico

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non ci sono storie, la reale strategia dell’impresa è generata dai comportamenti, e, quindi, dalle risorse cognitive, delle persone che lavorano in “prima linea”: produttori e venditori.

E, poiché non si possono prescrivere i comportamenti delle persone, si deve riconoscere che, in realtà, sono le persone che gestiscono, anzi progettano, costruiscono, anche se inconsapevolmente, le imprese. La partecipazione non è una scelta: è un dato di fatto. Ed è molto più partecipazione di quanto si creda.

Purtroppo oggi è una partecipazione disordinata. Infatti i sistemi di risorse cognitive delle persone sono diversi, troppo spesso ideologici. E i comportamenti scelti non sono cooperativi e coordinati.

I manager dovrebbero essere in grado di riconoscere questa inevitabile delega di fatto della strategia alle persone. Ed essere in grado di aumentare patrimonio di risorse cognitive delle persone stesse e fare in modo che il loro progettare e attuare comportamenti generi un’azione comune strategicamente efficace.

Il non farlo genera conflitti interni e una scarsa capacità di costruire nuovi mercati. Il non gestire risorse cognitive e progettualità diffusa è la vera origine della crisi che stiamo vivendo.

Perché i manager non riescono a gestire risorse cognitive e progettualità? Perché il sistema di conoscenze e metodologie manageriali di cui si dispone (sia il management che l’accademia) non spiega come si sviluppa l’intreccio tra risorse cognitive relazioni e comportamenti e, quindi, non fornisce indicazioni su come gestirlo.

Allora se vogliamo veramente onorare il Primo Maggio avviamo una grande sforzo progettuale per sviluppare e diffondere tra i manager le conoscenze e le metodologie per gestire un lavoratore che non è solo esecutivo, ma strategico. Nel senso che è lui che fa la strategia.

Effetto serra: l’inutilità dello spaventare. I Responsabili HR: i sacerdoti della conoscenza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

IPCC è la sigla che raccoglie un gruppo di scienziati provenienti da tutte le parti del mondo sotto l’egida dall’ONU.

La loro è l’ultima e più drammatica denuncia dell’esistenza e dei danni che genererà una crescita ulteriore dell’effetto serra.

Ma che c’entrano i responsabili HR e la conoscenza?

Sono una possibile soluzione. Seguitemi nel ragionamento.

La minaccia non ha mai spaventano nessuno. Non ha mai fatto cambiare i comportamenti a nessuno. Lo si vede dal fumo della sigaretta, alla pena di morte, alla sicurezza nella grandi strutture produttive.

Per ottenere un cambiamento dei comportamenti occorre coinvolgere le persone (più in generale: gli attori sociali e politici) in grandi sforzi progettuali complessivi. Perché siano un momento di realizzazione del progetto esistenziale di ogni persona.

Ora, l’effetto serra non lo si può combattere solo cambiando le fonti energetiche. E’ l’intera nostra struttura produttiva e logistica che va ridisegnata. Infatti, oltre all'effetto serra esiste anche il problema dei rifiuti e di una società artificiale che, nel suo complesso, è incompatibile con il nostro pianeta.

Allora la sfida progettuale è chiara e parte dal basso: le imprese produttive devono immaginare una intera nuova generazione di prodotti che sia fatta di materie prime completamente diverse e assemblati attraverso sistemi produttivi radicalmente diversi. La produzione locale ed in rete di prodotti ed energia è la strada. Le imprese di servizi devono adattare i sistemi di trasporto e di finanziamento a questa nuova produzione locale.

Ora una progettualità dal basso deve spingersi fino in fondo. Dobbiamo piantarla con esperimenti di partecipazione banali, che finiscono appena si esce dalle aule o dai progetti di formazione. L’oggetto della partecipazione può essere solo la riprogettazione della strategia d’impresa.

Ed arriviamo alla conoscenza. Occorre che le imprese abbiano disponibili le conoscenze e le metodologie per progettare dal basso la strategia dell’impresa. Cioè dispongano delle conoscenze e delle metodologie rese disponibili dall'area disciplinare che è la strategia d’impresa.

Chi altri se non i Responsabili HR possono fornire queste conoscenze e metodologie e guidare i processi progettuali?

Si parla tanto del nuovo ruolo, di un nuovo ruolo strategico dei responsabili HR e delle persone. Bene, questa che ho avanzato è una proposta. Che apre la via al costruire dal basso un nuovo modello di economia e di società dove il rapporto con la Natura non sarà più conflittuale.

Ecco perché i Responsabili HR possono diventare davvero i Sacerdoti di una conoscenza che non posso che definire “salvifica”.

Non date obiettivi, chiedete sogni

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Siamo assediati da miti, leggende metropolitane, se volete, intorno a cosa debba fare un buon manager.

Uno dei miti più deleteri è quello di fissare obiettivi. Se un manager fissa obiettivi, in realtà, impone a tutti i limiti dei suoi orizzonti (nessun uomo ha orizzonti infiniti), al di là dei quali non vede e al di là dei quali non porterà certo la sua organizzazione.

Se, poi, dopo aver definito gli obiettivi, li negozia, allora si cade dalla famosa padella nell'altrettanto famosa brace. Infatti, il processo di negoziazione genererà obiettivi ancora più ristretti di quelli (inevitabilmente ristretti) che il manager aveva definito per conto suo. Per forza: in una negoziazione occorre pur mollare qualcosa. E’ il costo della “partecipazione” …

Una via alternativa è quella di “lavorare con i sogni". Chiedete alla vostra gente di sviluppare sogni e di indicare come realizzarli. Fatevi provocare dai loro sogni. Poi mettete insieme tutti questi sogni in un disegno complessivo.

Ovviamente occorre avere un metodo per stimolare sogni e poi sintetizzarli in un sogno comune. Ma i metodi ci sono. Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ne sono una fonte preziosa.  Il solo problema è il coraggio di uscire da ogni pretesa autarchica, cercarli, impararli ed usarli. Imparare ed usare un metodo che non si conosce non è un disonore.

Se perseguire sogni vi troverete a raggiungere risultati che, altrimenti, non sareste certo riusciti neanche ad immaginare …

Cosmologia e direttività

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

La tentazione ce l’abbiamo tutti …

Va bene la partecipazione, ma dopo. Prima sappiamo noi quali sono i quattro cambiamenti fondamentali da attuare. Poi, quando questi cambiamenti saranno in atto, potremo pensare a tutta la partecipazione che vogliamo.

Ecco, l’esperienza ci dice che non accade proprio così. Quei quattro cambiamenti, tanto più sono importanti, tanto più rischiano di scatenare resistenze etc.

Forse il mondo è cattivo? No, credo che la spiegazione possa essere un’altra.

Una prima indicazione di una nuova possibile spiegazione ci viene dal fatto che i quattro cambiamenti che vogliamo realizzare riguardano sempre la parte formale della organizzazione… Ma dobbiamo andare oltre…

Mi si permetta un piccolo interludio.

Noi siamo le nostre risorse cognitive. In particolare, siano i linguaggi ed i modelli di cui disponiamo … Se ci troviamo di fronte a resistenze irragionevoli a cambiamenti che sembrano convenienti per tutti, forse dobbiamo cambiare i nostri linguaggi e modelli di riferimento.

Noi ci proponiamo di usare le scienze naturali ed umane che si sono sviluppate nell'ultimo secolo e che oggi non vengono usate come serbatoio di nuovi linguaggi e nuovi modelli per guardare diversamente al mondo che oggi ci sembra fatto di crisi, scoprire che esso è invece popolato di mille potenzialità di nuovi mondi e progettare come realizzare qualcuno di questi nuovi mondi.

Sfruttiamo questa volta la cosmologia inflazionaria. Essa ci “rivela” che, con la direttività un po’ brutale, ci precludiamo mondi che ci sono essenziali.

Due note di cosmologia inflazionaria …

Tutti conoscono il modello del Big Bang. Ma forse non tutti sanno che esso è oramai giudicato troppo grossolano. A partire dagli anni ’80 (quindi, non ieri) esso è stato “completato” con un approccio definito “inflazionario”.

Più o meno afferma questo: per far nascere l’universo non è più necessario che tutta la materia di cui sarà costituito sia concentrata in qualcosa di simile ad un punto che esplode, appunto, in un grande botto. Basta solo un primo seme (10 grammi) di un “campo inflazionario” (che è qualcosa tipo l’antigravità) schiacciato in un volumetto di 10⁻²⁶ cm di lato.

Questo campo inflazionario scatena un’espansione velocissima (definita, appunto, inflazionaria) dalla quale nasce l’universo, utilizzando l’energia del campo inflazionario stesso, che sembra virtualmente infinita.

Supponete ora che si posa costruire un “contenitore” che riesca a frenare questo processo inflazionario. Che tenti di tenerlo racchiuso in quegli angusti 10⁻²⁶ cm. Ci si potrebbe riuscire, ma non completamente. Il campo inflazionario “gocciolerebbe” fuori creando universi che si staccherebbero dal nostro universo senza più poter dialogare con esso.

Dalla cosmologia all’organizzazione … 

L’equivoco di fondo della “partecipazione”

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Periodicamente torna alla ribalta il tema della partecipazione. Dall’azienda alla politica è tutto un fiorire di suggerimenti sul come far “partecipare” gli altri: i dipendenti, i cittadini, gli studenti, eccetera. Tutto è focalizzato però sulla tecnica di partecipazione, il “come”, e non sul “cosa” bisogna partecipare.  Il messaggio sottinteso di queste “tecniche” è che si può far partecipare chiunque a qualsiasi cosa, una questione esclusiva di tecnica appunto. Come se si potesse imparare ad innamorarsi prescindendo dalla persona  amata, riuscire in una attività indipendentemente dall’interesse che se ne ricava, digerire bene qualcosa a prescindere da ciò che si ingerisce.

E’ possibile? Ovviamente no, e allora perché si continua a prestare attenzione a tali tecniche?

Partecipazione, cubetti di noia, risorse cognitive e sogni

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oramai ha preso piede l’ideologia della partecipazione. Tutti stanno aprendo spazi di partecipazione e si aspettano partecipazione.

Ma gli spazi aperti sono angusti e le persone dispongono solo di tre cubetti di noia. Rischia di essere una partecipazione a bassa intensità, quando non conflittuale.

Gli spazi di partecipazione. Ma chiediamo di partecipare a cosa? Andiamo con ordine. Alla progettazione della strategia? Certamente non sta accadendo! Alla progettazione dell’organizzazione? Forse … Troppo spesso, però, pensiamo solo alla progettazione di dettagli organizzativi. E, poi pensiamo ad una partecipazione “statistica” (cioè non di tutti) e solo consultiva: poi decidono gli altri. Il singolo caso concreto lo giudicherà ogni singolo manager. Gli suggerisco, però, che più angusto è lo spazio di partecipazione, più “statistica” e consultiva è la partecipazione, più si aspetti atteggiamenti annoiati o conflittuali verso l’azienda.

Ed arriviamo ai cubetti. Immaginiamo che un’organizzazione chieda a chi la compone una partecipazione piena, intensa, forse addirittura strategica. Bene, ma se le persone hanno in mano solo tre cubetti di noia, quello che ci si può aspettare è che propongano combinazione di quelli. Cioè combinazioni inevitabilmente noiose. 
Fuor di metafora: se per anni si è cercato di concentrare le persone solo sulla esecutività e la formazione è sempre stata “concreta” e “finalizzata” in funzione di questa esecutività, non ci si può aspettare che le persone abbiano quel ricco patrimonio di risorse cognitive libere (forse è necessario che siano anche trasgressive) che, solo, può dare sostanza ad una partecipazione. Volete davvero arrivare ad una partecipazione nobile e forte? Arricchite le persone di risorse cognitive non finalizzate e insegnate loro ad usarle per sognare nuovi mondi insieme. Solo così riusciranno a sognare quelle nuove imprese di cui tutti abbiamo bisogno. Ed a realizzarle perché non vi è nulla di più mobilitate che realizzare sogni.

L’organizzazione per i fatti suoi

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… quasi a continuare, precisare il blog precedente …

Se lasciate una macchina per strada la notte, al netto di ladri o vigili zelanti, siete convinti di ritrovarla allo stesso posto intatta.

Non vi aspettate che la vostra Ferrari sia diventata, notte tempo, una scassata utilitaria e se ne è andata a spasso da sola per la città fermandosi, poi, in un posto diverso da quella dove l’avete trovata.

Se invece lasciate un amico che vi ha accompagnato a casa la sera davanti al portone non vi aspettate di ritrovarlo ancora lì davanti due anni dopo. Lo troverete in un'altra parte del mondo ed invecchiato.

La vostra organizzazione non è una macchina. E' come un vostro amico. Se la lasciate anche solo per un attimo, ve la ritrovate cambiata (invecchiata) e da un'altra parte. Non la ritrovate più.

Ma cosa vuol dire lasciare andare un’organizzazione per i fatti suoi? Vuol dire non partecipare, per guidare, ai processi di evoluzione che si sviluppano nella parte informale della organizzazione .. che è il vostro vero amico.

Se comunicate, controllate, ma non scendete tra i processi di creazione dell’organizzazione informale, allora lasciate il vostro amico ad invecchiare in solitudine.