La strategicità della carta igienica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sta diventano parossistico il tentativo di “spezzettare” l’impresa e l’uomo in tanti pezzi indipendenti tra di loro. L’impresa la si spezzetta ancora in funzioni: la gestione delle risorse umane è considerata una funzione. E le sue diverse specializzazioni diventano sub funzioni. Per quanto riguarda l’uomo, le diverse competenze e pur anco valori ed emozioni sono considerate monadi: indipendenti le une dalle altre. Così si formano specialisti sempre più specializzati che finiscono per sapere quasi tutto di quasi nulla. Gli specialisti della comunicazione, della negoziazione, della leadership, pur anco delle emozioni.

E’ vero che questa corsa allo specialismo si scatena sempre di più anche nella scienze più scienze: le scienze dure come la matematica e la fisica. Aree di conoscenza nelle quali lo specialismo è sembrato fino a poco tempo fa insuperabile. Oggi, però, si cerca un ritorno all’unità con uno sforzo di sintesi. Per il lettore curioso, ad esempio, nella matematica vi sono sforzi di interconnessione tra discorsi specialistici come il programma di Langlands.

Nel management, invece, il superamento di uno specialismo che sta diventando ridicolo lo si risolve senza nessuna fatica di approfondimento e di sintesi, ma con l’uso dell’aggettivo “strategico”. Si pensa che questo aggettivo sia uguale, ma molto più importante di “molto importate”. E lo si appioppa anche agli strumenti più elementari della gestione d’impresa come qualche piccolo software. Si tratta di una modalità sbagliata e pelosa perché aggiunge solo retorica a quanto si vuole vendere, senza in alcuno modo aumentarne il valore. Vogliamo arrivare ad etichettare come “strategica” anche la carta igienica?

Dialogo surreale su valori e comportamenti

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Francesco Zanotti

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Regolarmente facciamo interviste a Manager HR.

Qualche volta il risultato è sconcertante. Come quella volta …

L’impresa dell’intervistato: grande innovazione e complessità tecnologica. Il Responsabile HR: persona giovane, ma  con esperienza e grande umanità. Inizio di dialogo cortese, piacevole: il nostro responsabile HR presenta le attività di formazione che vengono erogate non solo all’interno, ma anche a clienti esterni.

Poi domande e risposte “normali” fino ad una domanda apparentemente innocua. Gli chiedo: Le propongo due affermazioni, mi dica quale delle due condivide. La prima: definito un sistema di valori, è possibile dedurre logicamente ed univocamente i comportamenti che mettono in pratica quei valori. La seconda: la prima affermazione non è vera. Cioè: non è vero che, definito un sistema di valori, sia possibile dedurre da esso logicamente ed univocamente i comportamenti. Aggiungo qualche commento: condividerà con me che lo scegliere una di queste due affermazioni piuttosto che un’altra porta a governare, ”maneggiare” l’organizzazione in modi completamente diversi.

La risposta giunge senza incertezze: “ Ma certamente condivido la prima affermazione. Noi siamo un’impresa con un forte sistema di valori. Esso ispira i comportamenti di tutti. Chi non si adegua viene punito, formato o espulso”.

Credo che oramai sia scientificamente evidente che è un risposta del piffero. E’ oramai evidente a tutti che non esiste un “algoritmo” che permetta di dedurre univocamente, dato un sistema di valori, comportamenti conseguenti. Le ragioni sono tante e note. Me le ripasso nella testa  …

Quando un dipendente legge, ascolta  un elenco di valori, non lo registra, ma lo interpreta. La sua interpretazione dipende dal suo patrimonio di conoscenze e di linguaggi ed il risultato di questa interpretazione (cioè quello che veramente capisce) è assolutamente personale e non conoscibile da terzi. Cioè: l’impresa sa cosa ha scritto e detto, ma non sa e non può sapere cosa le persone hanno capito. I comportamenti che le persone scelgono dipendono anche dal contesto in cui operano. Cioè lo stesso messaggio valoriale, inviato alle stesse persone, genera comportamenti diversi a seconda del luogo e del tempo in cui le persone si trovano.

Vi sono anche ragioni più sottili per le quali non è possibile una deduzione univoca dei comportamenti dai valori. Una è la seguente: i valori non coprono tutti gli aspetti della vita aziendale. In quegli aspetti che non sono “coperti” dai valori, cosa accade?

Come reagire all’incredulo sconcerto?

Decido di non fare nulla: scelgo di passare alle domande successive senza commenti. E anche le risposte a queste domande sono state parimenti “sorprendenti”. Forse sarebbe meglio dire “sconcertanti”. Oramai sono preparato allo sconcerto. Ascolto quasi meccanicamente mentre la mia mente, impossibilitata ad accettare risposte banali e inconsistenti, riflette  sulle responsabilità del passato e sulle probabilità di futuro di una classe manageriale che … sotto il vestito niente. Solo quel pizzico di auto rappresentazione e quel tanto di ubbidienza ossequiosa che serve a conservare il posto e, poi, nessuno spazio e nessun desiderio di affrontare di petto il problema del cambiamento dello sviluppo organizzativo e personale. Indifferenti al fatto di credere e praticare sciocchezze. Forse giocando sul fatto che i grandi capi non chiedono loro null’altro oltre ad una facciata maschia e decisa, indifferenti a cosa ci sia dietro di essa, basta che quando serve, si riesca a realizzare la vera strategia regina dei nostri giorni: buttare fuori le persone.

L’intervista finalmente è finita, me ne esco sconsolato …

Viva il MBNI (Management By Neglecting and Ignoring)

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Francesco Zanotti

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Noi pensiamo all’essere umano come ad una cosa che ha caratteristiche misurabili. In un post scorso ragionando di fisica ho sostenuto che tutte le caratteristiche dell’uomo (talenti, valori, competenze) sono costruite contestualmente. Oggi sostengo che se non sono costruite, emergono da sole, ma non sappiamo come. Che ne pensano manager e consulenti che le vogliono misurare o “modificare” per adattare alle loro esigenze le persone?

La fonte è il saggio “Outlining the Terrain of Autopoietic Theory” di John Brocklesby pubblicato nel volume “Autopoiesis in Organization Theory and Practice” pubblicato da Emereld.

L’autore scrive che (la traduzione è mia) “ … poichè gli “oggetti” emergono nel linguaggio, nozioni come “il sé”, “la mente”, la “personalità” (aggiungo: valori, competenze etc.) sono anche loro relazionali. Come tali essi emergono da specifiche circostanze contestuali. Non sono “iscritte” nella fisicità dell’uomo. Se si rimuove il contesto relazionale e, per tutti gli “usi” che si possano immaginare, non esistono. Togli tutta la ralazionalità e rimane un’entità biologica “deumanizzata”.”.

Ed ora andiamo pure con ostinazione a vendere analisi del clima, della competenze, dei valori … Che ce frega se un crescente insieme di conoscenze ci dice che tutte queste analisi (misure) analizzano solo fantasmi che scompaiono quando è finita l’analisi (la misura). Tanto noi queste conoscenze non le abbiamo e speriamo ardentemente che non le abbiano neanche i manager.

Viva il MBNI (Management By Neglecting & Ignoring).

Le cose che non esistono, ma vanno costruite

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Francesco Zanotti

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E' inutile che cerchiate cose come talenti, competenze, clima, valori: non esistono! Ve li dovete costruire.

Lee Smolin, uno dei più autorevoli fisici esistenti, sostiene che la descrizione più vera di qualcosa si ottiene specificando le sue relazioni con le altre cose che gli stanno intorno (Pag. XII della Prefazione nella traduzione italiana di “Time Reborn” a cura di Einaudi).

Cioè: le cose cambiano identità a seconda di dove le mettete. Se questo vale per le cose della fisica (Smolin sostiene, e io nel mio piccolo concordo, che anche le leggi della fisica sono contingenti) a maggior ragione vale per gli esseri umani.

Gli esseri umani sono bravi o cattivi, hanno o non hanno certe competenze, esprimono certi valori e non altri a seconda delle contingenze organizzative (quindi: antropologiche) in cui sono immersi. In contingenze diverse potrebbero manifestare tutto il contrario. L’occasione fa l’uomo ladro, dice un proverbio. L’occasione costituisce l’essere umano, dice la scienza.

Allora il compito del manager non è scegliere talenti e competenze o proclamare valori. E’ creare talenti, competenze e valori negli uomini di cui dispone nell’organizzazione in cui si trova a vivere. Detto diversamente non chieda talenti, competenze e valori, li crei … Se lo sa fare, altrimenti impari a farlo.

Che cosa sono i valori?

di

Francesco Zanotti

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Chiedete ad un manager che cosa sono cognitivamente, emozionalmente, sociologicamente e antropologicamente … Vi risponderà che non lo sa, ma non è importante. E vi farà un elenco di valori. Ad esempio l’amicizia. 
Allora invitatelo a chiedere ai suoi collaboratori più stretti di dire cosa intendono per “amicizia”, quali sono i comportamenti che dimostrano amicizia e come si fa ad attivare amicizia. Scoprirà che intendono cose molto diverse da quelle che intende lui. Non concorderanno su quali sono i comportamenti che indicano amicizia. E che non hanno alcuna idea di  come instillare amicizia…

E allora, come fa a dirigere usando valori che non sa bene cosa siano e che quando ne cita uno, scopre che ognuno intende cose diverse? Avrà questo manager il coraggio di dire che non ha senso voler guidare una organizzazione con i valori?

Che accade nel vostro cervello quando …

di

Francesco Zanotti

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Cosa accade quando qualcuno vi comunica qualche nuova procedura? Il vostro cervello esplora immediatamente tutte le conseguenze che ne derivano. E progetta come “completare” la procedura con i comportamenti “di contorno”. Cosa accade quando qualcuno vi dice che dovete seguire alcuni valori? Prima di tutto interpretate le parole che descrivono i valori a modo vostro. E, proprio a causa di questo, spesso vi convincete che voi già lo praticate e vi vengono in mente mille altri che non lo fanno.

Potrei continuare con mille altri “cosa accade quando”.

Ma la morale è già evidente. Quando voi formulate una direttiva (qualunque direttiva) non mettete in moto la sua realizzazione, ma una ristrutturazione cognitiva e sociale dai risultati imprevedibili.

Generalizziamo. Quando attivate formazione, “cantieri” di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane rompete l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo formulate un piano di cambiamento.

Non vi è nulla di statico nella mente umana

di

Francesco Zanotti

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Credo che il lettore mi esima dal dimostrare quanto sostiene il titolo, tante sono le citazioni possibili e tanto note.

Mi si permetta di trarne qualche conseguenza.

Allora non ha senso cercare di fare nessuna “mappa”: né delle competenze, né dei valori. Appena l’avessimo fatta essa scompare proprio perché non vi è nulla di statico nella mente umana.

Non ha neanche senso fornire competenze perché appena installate cambiano. E, ovviamente, non si sa come.

Ah, poi ci sarebbero altre cosette da dire …

Prima: ma cosa sono valori e competenze? Esiste una definizione unanimemente accettata? E se non esiste, vuol dire che tutti quelli che mappano o vogliono instillare valori o competenze si prefiggono di mappare o instillare cose diverse?

Sarebbe ridicolo se non avesse il sapore della tragedia che è proprio dei soldi spesi, delle illusioni generate, dei conflitti scatenati, delle frustrazioni di chi si vede rifiutata una mappatura così profonda come piacerebbe a lui …

Seconda cosetta … terza cosetta … Ne parliamo un’altra volta. Per ora mi basterebbe una riflessione sulla prima cosetta. Giusto solo perché così la si smetterebbe di fare cose inutili, anzi dannose.

E’ un bel guazzabuglio …

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Di un guazzabuglio del cuore umano, parlava Manzoni. Del cuore umano come un abisso aveva detto Pascal.

Un manager è costretto a immergersi anche lui in questo guazzabuglio: è da dove nascono i comportamenti che deve governare.

Il guazzabuglio manageriale è fatto di tante parole: talento, competenze, sentimenti, emozioni, valori, merito. E chi ne ha più ne metta. Che relazione c’è tra tutte queste “componenti” del guazzabuglio? Come influenzano i comportamenti?

Non sono certo domande dalla risposta semplicissima. Se guardate anche solo alle parole “emozione” e sentimento, già è difficile spiegarne la differenza. Se leggete quelle di un neuro scienziato (Damasio, ad esempio, pag 144 di “Il sé viene dalle mente”) troverete che le sue definizioni non sono proprio immediate “Le emozioni sono programmi di azione complessi e in larga misura automatici, messi a punto dall'evoluzione” e “I sentimenti delle emozioni (nota mia: cioè emergono dalle emozioni) sono percezioni composite di quello che accade nel nostro corpo e nella nostra mente quando ha luogo una emozione.”.

Di fronte a questo guazzabuglio, non semplicissimo, sarebbe necessario approfondire, visto che è da qui che emergono i comportamenti. Ma la reazione del manager è: capisco, ma purtroppo non ho tempo per occuparmene. Sono troppo impegnato in un contingente che diventa sempre più pesante. Ecco, certo, non c’è dubbio che il contingente continua a peggiorare se ci si rifiuta di capire in cosa consista quel guazzabuglio che ne è la “causa”. 

Contro il cambiamento: ma cosa cambiare?

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Francesco Zanotti

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Il problema è banale. Per cambiare qualcosa occorre sapere come è fatto.

Se in un motore volete cambiare un pistone vecchio e tutto storto dovete sapere che cosa è un pistone, dove si trova e come è fatto.

Ma cosa c’entra questo discorso, mi obietterete? I valori non sono come un pistone. Sono molto più fluidi, impalpabili, intangibili: uno nessuno e centomila, direbbe il Nostro. Non sono oggetti dai contorni precisi. Si mischiano tra di loro, possono essere definiti in mille modi … Non sono incastrabili in una definizione stabile. Sono totalmente d’accordo.

Ma se è così, cosa vuol dire l’espressione “cambiare i valori”?

Se non potete sapere quale è il sistema vigente di valori di una persona e di una organizzazione, anzi, asserite che non lo si può sapere perché i valori non sono come un pistone, come si fa a trovare il modo di cambiarli?

Ma, immaginate che in un qualche modo si possa generare un foglietto su cui sono scritti i dieci valori chiave (non sentire il ridicolo di voler fissare l’identità profonda di una persona o di organizzazione in un elenco di parole su di un foglietto?) che volete che le persone e l’organizzazione professino, come fate ad installarli nelle persone e nelle organizzazioni? Dovreste sapere dove stanno i valori di una persona, vedere se in quel posto vi sono spazi liberi per metterli, se sono compatibili con i valori esistenti …

E’ inutile continuare, più si cerca di capire il senso dell’espressione “cambiare i valori” più questa perde di senso. Fino al ridicolo. Come tutte le pratiche che hanno come oggetto di valori: analisi dei valori, comunicazione dei valori etc.

Contro il cambiamento: insopportabile

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Una serie di post contro il cambiamento perché si tratta di una filosofia inaccettabile.

Propone che ci sia qualcuno che sappia cosa cambiare e chi, invece, ami crogiolarsi in organizzazioni sgangherate. Propone che qualcuno cambi qualcun altro. Propone che esista addirittura un metodo per cambiare le persone e i sistemi di persone, cioè le organizzazioni.

Propone che ci siano specialisti del cambiare.

Contro il cambiamento perché si tratta di una prospettiva scioccamente prometeica. Capace di creare solo caste professionali e manageriali (per altro di scarso successo e ruolo sociale) che pretendono che tutta l’organizzazione dia loro retta. Ed anche in fretta perché il cambiamento è urgente. E l’unico risultato che si ottiene è quello di generare reazioni contro questo voler cambiare gli altri. Le chiamano resistenze al cambiamento e, più sono forti, più danno identità ed importanza a chi le vuole combattere. Invece sono solo opposizioni (giuste) alla pretesa che qualcuno (senza arte né parte, cioè senza alcuno fondamento cognitivo) decida come si deve operare e vivere.

Nei prossimi post saremo concretezza a questa “battaglia”.

Comincio solo con un piccolo flash … la cosa che più si cerca di cambiare sono i valori. Quale paladino del cambiamento non sostiene che la cosa vera da cambiare siano i valori (o la cultura, se volete usare un’altra parola)? Ma ... dove si comprano i nuovi valori? Dal fruttivendolo perché li vogliamo turgidi e succosi come uno splendido pomodoro? O in una ferramenta sofisticata perché li pretendiamo precisi al micron?

Alla prossima.