Persone o palle da biliardo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Bene o male tutti (ma nessuno esattamente) sanno generare i comportamenti di una palla da biliardo. Si sa, soprattutto, che se non la si colpisce, non si muove. Detto al contrario, si conosce l’azione direzionale che la fa muovere: il colpirla. E colpendola si sa bene o male come: andrà nella direzione opposta al colpo e tanto più forte, quanto più la si colpisce. Poi si può anche diventare più precisi, anche molto precisi: se si conosce la massa, se si sa misurare la forza, se si conosce l’attrito etc.

E per le persone? Quali sono le azioni direzionali che ci permettono di guidare i comportamenti delle persone? Quali sono le azioni direzionali che sanno scatenare un certo tipo di comportamento?

Non ne abbiamo la più pallida idea. E non possiamo neanche diventare più scientifici e scoprirlo. La scelta dei singoli comportamenti è lasciata inevitabilmente alla persona. Come se la palla da biliardo decidesse da sola se muoversi o meno, in che direzione e con che velocità. Ed allora chi gestisce le risorse umane cosa diavolo gestisce se non sa gestire i comportamenti? Visto che sono solo i comportamenti (di produzione, vendita etc.) che generano il successo dell’impresa.

Sciocchezze sparse: io so come funzionano le persone

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo non dico dove ed a firma di chi, in nome della massima “si dice il peccato, ma non il peccatore”, ma non taccio il peccato.

“Io so come funzionano le persone e lo dico ai Capi” è la pretesa di un ex Manager HR su di un qualificato gruppo Linkedin.

Denuncio la sciocchezza scientifica di questa affermazione. E lo faccio perché questa illusione che persone abbiano da qualche parte manovelle da regolare per farle funzionare come si vuole venga abbandonata un volta per tutte.

E’ una sciocchezza scientifica come possono testimoniare neuro-scienziati, psicologi di tutte le scuole, sociologi, antropologi e … ogni persona di buon senso.

Le persone non funzionano, evolvono, come tutti i sistemi complessi. Non esiste modo di conoscere l’identità profonda delle persone, tanto meno è possibile disciplinarne tutti i comportamenti.

Sfido ad un pubblico dibattito chiunque sostenga di conoscere come funzionano le persone. Credo che sia presuntuoso se non disonesto affermarlo.

Non è certo questo il modo di valorizzare la figura del Responsabile HR.

Pollaio in fiera

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Esiste una bella storiella che illustra molto chiaramente il significato profondo che in inglese si attribuisce alla parola "involvement" (coinvolgimento) rispetto a "commitment" (impegno). Per fare egg e bacon, uova e pancetta piatto tipico della prima colazione inglese, la gallina è stata "involved" il maiale "committed".

Qualche giorno fa si è tenuto un convegno sul mestiere del CEO, non importa dove e nemmno chi l'ha organizzato e chi vi ha partecipato. Si voleva capire come si arriva al vertice di una organizzazione, quali sono le esperienze indispensabili, se esistono famiglie di competenze professionali più utili allo scopo. Hanno partecipato all'incontro alcuni CEO di importanti aziende italiane e multinazionali. L'impressione che ne ho ricavato è quello di una fiera delle galline nel senso della storiella ma non per colpa dei partecipanti al dibattito, tutti capacissimi manager, bensì degli organizzatori.

Sto ristrutturando casa!

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Immagino che, oltre alla compassionevole solidarietà di chi ha già attraversato questo supplizio, la notizia non susciti altri sentimenti, anzi. 

Eppure ne voglio parlare. 

Ho avuto la fortuna di imbattermi in una squadra di veri professionisti, muratori, imbianchini, elettricisti, idraulici, competenti e appassionati del loro lavoro. Nel confronto quasi quotidiano con loro, e avvalendomi di antiche reminiscenze sulle "cose di casa", ho scoperto che anche quelle tecnologie hanno fatto passi da giganti. Materiali, processi, modalità di uso non sono più quelle di una volta e loro, i professionisti di cui sopra, hanno acquisito le conoscenze dello stato dell'arte, indispensabili per il loro lavoro, informandosi, seguendo corsi,  partecipando a fiere specializzate. Un onere notevole considerando che, essendo liberi professionisti o proprietari-lavoratori della loro impresa, ogni giorno sottratto al lavoro corrisponde ad un mancato ricavo.

Sono poi riandato con la mente agli operai, impiegati, professional di ogni ordine e grado all'interno delle aziende che frequento. Chi fa il suo mestiere per davvero, e con passione, non risparmia lo stesso impegno dei professionisti che mi stanno ristrutturando casa. Certo forse in un ambiente più protetto (corsi aziendali, partecipazioni pagate a convegni e seminari, abbonamenti gratuiti a riviste, ecc.) ma ciò non toglie che anche per loro vi è un costo ineludibile di impegno e studio.

Risalendo la scala gerarchica delle organizzazioni pubbliche e private mi sono poi imbattuto nei "manager", ovvero coloro che, indipendentemente dalla responsabilità che hanno, sono chiamati a dismettere i panni delle professionalità operative che avevano (venditori, amministrativi, operai, impiegati, ecc.) e divenire "gestori di risorse" prime fra tutte, le più importanti e preziose, le Persone.

Cosa sanno delle persone, dei comportamenti, delle dinamiche autonome delle organizzazioni, piccole o grandi che siano, i manager al di là del buon senso e della loro esperienza personale?

Come aggiornano le loro conoscenze , che in questo settore, come in tanti altri, pure si sviluppano di continuo?

La gestione del "cambiamento": un paradosso organizzativo...

(...e una proposta per risolverlo) 
di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Abbiamo provato ad affrontare il problema del cambiamento, o "change management".
Guardandolo abbiamo rilevato una serie di assurdità che invece vengono considerate normali. La prima, e la più rilevante, è la seguente: il cambiamento organizzativo, se per cambiamento si intende la descrizione di un processo che consente ad “A” di divenire “B” in modo chiaro e fattibile,  non è descrivibile, dunque che senso può avere discutere su come realizzarlo?
Tentando un parallelo, è come se si volesse decidere dell'opportunità di viaggiare in treno o in aereo senza prima aver deciso la destinazione da raggiungere!

Allora abbiamo cercato un'altra strada e abbiamo scoperto che l'organizzazione cambia autonomamente, ha una sua vita, un suo processo di sviluppo.
Ma come si svolge questo processo di sviluppo autonomo?

Per cercare risposta abbiamo indagato tra tutte le teorie organizzative e abbiamo trovato conoscenze necessarie ma non sufficienti. Per colmare le lacune la nostra indagine si è allargata al mondo generale delle scienze naturali e umane e abbiamo scoperto le leggi che governano l'evoluzione. Successivamente ci è venuta un'idea di come governarlo; un cambio di paradigma radicale: dal "change management" al "governo dell'evoluzione autonoma" dell'organizzazione.

Data la novità di questa proposta, che verrà descritta in un libro che renderemo via via disponibile, sentiamo il dovere di sottoporci al vaglio della comunità professionale, affinchè si generi un dibattito tanto urgente quanto necessario.

Iniziamo inviando, a coloro che sono interessati a partecipare, la prima parte: un breve "trailer" (facendone richiesta al mio indirizzo  l.martinoli@cse-crescendo.com ).

La nostra vuole essere una possibile "traccia" sulla quale costruire socialmente la soluzione a questo "paradosso", tanto grave in quanto sottaciuto e accettato come vero (e forse alla base dell'attuale incapacità di uscire dallo stato di "crisi" nel quel ci dibattiamo da troppo tempo).

Convegno AIDP: la lunga strada del Direttore del Personale

Si è chiuso, sabato scorso a Badesi in Sardegna, il convegno annuale dell'Associazione dei Direttori del Personale. Come nelle promesse del titolo, "Competitività e Persone",il desiderio di uscire da un ruolo di servizio, secondario, da attivare solo in casi di emergenza ( "...non dobbiamo essere visti come quelli che spengono incendi..." era l'invito nel discorso di apertura del presidente Abramo) è stato confermato. Il susseguirsi di tavole rotonde e interventi di illustri ospiti esterni ha evidenziato, però, l'altalenare tra un desiderio di migliorare il presente, perseguendo l'innovazione dei soliti tecnicismi (contratti di lavoro, strumenti di incentivazione, relazioni industriali, ecc.) e nuove, ma vaghe a onor del vero, direzioni di futuro. Di "provocazioni" ne sono state lanciate numerose; dal "non c'e sviluppo che comunita' non voglia" del Dott.Delai, che attira l'attenzione sullo sviluppo che deve crescere dal basso e considerare come "fattore critico di successo" la dimensione sociale, all'invito del Professor De Masi ad elaborare nuovi modelli basati sulle persone, che dovrebbero costituire il terreno di intervento elettivo della funzione HR. Ma come coniugare questa sfida con la cultura delle "regole", di cui si è parlato in una tavola rotonda, che può sì far ordine nel presente ma non certo inventare il futuro? E come smascherare il falso mito della innovazione "lineare", già scritta e tracciata in una maggiore velocità e pervasività che l'intervento del Boston Consulting Group voleva a tutti i costi far passare come unica e ineludibile strada da percorrere?

E avrà lasciato qualche germe di curiosità l'affermazione del Professor Spaltro, attuale presidente dell'Associazione Italiana Formatori, su "La pratica (che) si occupa di quello che c'è e la Teoria di quello che potrebbe essere" ?

Quale è la teoria che dovrebbe guidare questa progettazione di futuro? Ma prima ancora di chiedersi se esiste, i Direttori del Personale sentono l'esigenza di cercarla, hanno la capacità di distinguere le suggestioni retoriche da approcci scientifici fondati su ciò che c'è di nuovo in assoluto rispetto a ciò che hanno sentito per la prima volta?

Penso che questi siano gli interrogativi che ha aperto il convegno. Sentiamo la responsabilità "sociale", oltre che professionale, di affiancare l'Aidp nel costruire socialmente queste risposte in quanto siamo convinti del ruolo progettuale che i Direttori del Personale possano avere nel disegnare la "nuova" azienda, quella che ritorni a dare un senso al lavoro consentendo, come ha detto il Presidente Abramo nel suo discorso conclusivo, a chiunque di "sentirsi parte di un progetto collettivo".

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com

La selezione del personale, i talenti e la "passione"

Più volte ho indirizzato il tema di una "nuova vista" dell'organizzazione, che abbiamo chiamato "quantistica", evidenziando le attività che perdevano completamente di senso con questo nuovo approccio. Una di questa era riferita alla recente mania, tutta di importazione anglosassone e figlia della vista "meccanica" dell'organizzazione che pretende sempre i migliori "pezzi" per il suo "motore", dei talenti. Indipendentemente da innovazioni culturali, che i talenti avulsi da un contesto, a guisa di barattoli, fossero una emerita sciocchezza salta agli occhi di qualsiasi persona dotata di un minimo di buon senso pratico. Siamo tutti talenti, e le nostre capacità eccellenti, a volte misteriose a noi stessi, hanno solo bisogno del contesto giusto per emergere. Cambiando contesto non è detto che si ripropongano: non è una caratteristica immanente alla persone ma una relazione con l'ambiente. Dunque cercare il talento tout-court è come cercare un innamorato a prescindere dalla persona amata!
Ciononostante le aziende hanno bisogno di persone "ottime per loro". Come fare a trovarle se non vi sono caratteristiche oggettive delle persone? Come affrontare in modo nuovo il tema della ricerca e selezione?

Felici "a prescindere"

Guardate l'ingranaggio quì di lato. Quali prestazioni si possono desiderare da questo oggetto? Vediamone alcune:

• Non arrugginire
• Usura diminuita grazie all'uso di lubrificanti.
• Resistenza agli urti e al carico
• Silenziosità di funzionamento
• Durata...

Tali caratteristiche, assolutamente generali, sono altamente desiderate per ottenere una "elevata produttività". Sono dipendenti dal contesto di uso? Sicuramente no, si richiederebbero le stesse identiche cose, a meno di specifi "range", se il nostro ingranaggio fosse nel cambio di un'automobile o nel meccanismo di rotazione di una torretta di un carrarmato. E' un oggetto, costruito dall'uomo e le cui caratteristiche gli sono state date dal progetto.
Si può parlare di "caratteristiche funzionali" delle persone allo stesso modo? Avulse da un contesto? Facile arguire una risposta negativa... e invece sulla Repubblica del 23 Aprile si sostiene il contrario

La formazione e il cambiamento come “tornitura”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ancora sulle ipotesi implicite errate.

Non è detto che si trovino le persone che “fittano” perfettamente le esigenze di attitudini e competenze dei diversi ruoli aziendali. Allora è necessaria una azione di formazione che colmi gli inevitabili gap.
Riflettendoci bene, cambiamento e formazione sono lo stesso tipo di operazioni di governo. La formazione e il cambiamento sono, allora, processi di ”tornitura” di persone ed organizzazioni.
Sostenibili?

Risorse umane “classiche”, Persone quantistiche

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com

Ma che c’entra la fisica quantistica?

C’entra perché essa non riguarda solo il microcosmo, ma costituisce una nuova visione del mondo. Guardando le risorse umane dal suo punto di vista, esse appaiono e possono essere valorizzate come persone. Con grande gioia degli azionisti …

Oggi (purtroppo) prevale ancora la visione del mondo propria della fisica classica che considera le persone “risorse umane”. Cioè: oggetti classici.

Esse hanno caratteristiche intrinseche ben definite e misurabili: un “potenziale” esattamente descrivibile “in vitro” (cioè in modo indipendente dal contesto). Sono dotate di risorse altrettanto ben definite e separate le une dalle altre: le competenze. Queste competenze sono come strumenti ai quali ne possono essere aggiunti altri, uno strumento, una competenza per volta. Le risorse umane dispongono di un patrimonio di competenze che devono essere arricchite e possono essere richiamate quando servono.

Hanno una ovvia capacità decisionale, ma che è di tipo razionale (si sceglie l’alternativa più conveniente). Per questo possono essere “gestite” con una comunicazione che spiega cosa è giusto fare e con premi e punizioni per spingere nella direzione giusta.

Insomma, secondo la visione classica del mondo, le risorse umane sono strumenti della direzione. Strumenti preziosi, ma strumenti. Strumenti da conoscere, da migliorare a da usare.

Ed ora vediamo la versione quantistica. Poi ognuno sceglierà quella che giudicherà più “consona” per se’ e per gli azionisti. Non dimentichiamo gli azionisti che, prima o poi, potrebbero informarsi su come vengono gestite le persone.

Le persone, ogni persona è un insieme incommensurabile di potenzialità di divenire. La fisica quantistica suggerisce la seguente metafora: ogni persona è un “vuoto quantistico infinitamente pienissimo”. La loro storia personale ha, piano piano, sopito molte di queste potenzialità. Le ha cristallizzate. Anche la loro storia aziendale ne ha tacitate molte. Ogni sforzo per misurare quante ne restano (il potenziale) non esplora certo le opportunità rimaste. Ma è capace di individuarne solo pochissime ed in modo banale. Trascurando tutte le altre e, quindi, ponendo le basi per la loro eliminazione.

Ma, come la matematica ci insegna, per quante volte (numero finito di volte) togliate quantità finite di potenzialità di divenire, queste rimarranno infinite.

“Maltrattate” fino a  che volete le persone, ma non riuscirete a smantellare questa loro potenzialità infinita di divenire.

Ogni sforzo direttivo (sia esso formativo che direttivo in senso stretto) agisce su una infinità di potenzialità di divenire sconosciuta. Il suo risultato non può essere una finalizzazione, ma diventa “casuale”. Al massimo riesce a far sì che le persone non usino questa loro potenzialità di divenire nell’impresa, ma fuori di essa.

In sintesi, secondo la visione quantistica le persone sono potenzialità infinite irriducibili che uno sforzo direttivo può solo rovinare a non indirizzare.

Che fare allora? Quale punto di vista adottare? Le esigenze di sviluppo strategico hanno bisogno di risorse strumenti o di persone che sono infinite potenzialità di divenire e fare? Come “gestire” queste persone infinite?