Anche scrivere la Divina Commedia è “decidere”?

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dobbiamo piantarla con le parole ”valigia” dove ci mettiamo tutto il contrario di tutto. E quando le usiamo siamo certi di essere nel giusto, forse anche profeti. In realtà non ci chiediamo mai cosa vogliano dire perché altrimenti non sapremo rispondere alla domanda. Il risultato sono discorsi banali, carichi di retorica, non di senso.

“Decisione” è una di questa parole. Andiamo sostenendo che il governare è decidere. E, forti di questa certezza traiamo conclusioni.

Bene sono conclusioni sbagliate perché il “maneggiare” e il governare, non sono decidere.

Cominciamo a dare un significato a “decidere”. Significa che chi governa e maneggia è di fronte a alternative etero costruite tra le quali scegliere: prendo questo o quella strada .. scegliendo tra strade che già esistono. Oggi il maneggiare e il governare sono (e sono sempre stati) processi cognitivi diversi. Sono processi progettuali: non vi sono strade già costruite, siamo in un mare aperto di potenzialità che dobbiamo concretizzare in strade di sviluppo. Come diceva il poeta: la strada si fa con l’andare.

In termini “tecnici” la differenza tra e decidere progettare è che la prima operazione è calcolabile, mentre la seconda no! Progettare il futuro, scrivere la Divina Commedia non sono processi di calcolo.

Allora piantiamola di parlare di decidere. Di sostenere che tutto è decisione, compreso lo scrivere la Divina Commedia. Piantiamola con quel maneggiare e governare caricaturale che è costituito dalla ideologia della decisione. Non abbiamo bisogno di retorica, ma di nuovi sensi.

Aerei, test e comunità

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Francesco Zanotti

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Supponiamo che il drammatico incidente aereo di tre giorni fa sia stato causato da desideri autodistruttivi del co-pilota, cosa che, che come dice Gilberto Corbellini sul Sole 24 Ore di oggi, è tutt'altro che definitivamente provata.

Come si pensa di affrontare l’evenienza che si manifestino questi comportamenti autodistruttivi? Le aree attualmente considerate sono due: le norme di sicurezza e i test psico-attitudinali.

Certamente servono, ma sono condizioni necessarie, non sufficienti. Quello che manca è la costruzione di comunità di significato. Oggi le imprese costruiscono solo gruppi di funzionamento lasciando ad ogni persona il “peso” di assegnare un significato esistenziale al ruolo funzionale che deve coprire. E’ necessario trasformare i gruppi di funzionamento in comunità di significato. Intendo dire che il gruppo di lavoro deve diventare un luogo in cui le persone insieme elaborano il significato di quello che fanno. Se le comunità sono così intense, sono lo strumento migliore per evitare l’emergere di disagi psicologici rilevanti ed evidenziarli appena si manifestano: le comunità sono il luogo privilegiato in cui si manifestano. Le persone comunicano i propri disagi alle loro comunità di riferimento.

Se le imprese non favoriscono la trasformazioni in comunità di significato, aumentano le possibilità di nascita del disagio, del suo consolidarsi nel silenzio e nell'esplodere in comportamenti che devono essere socialmente distruttivi perché la comunità degli altri che non è capace di vedere il disagio della persona, finalmente se ne accorga. Si costringono le persone che provano disagio a comunicarlo attraverso urla di terrore.

Allora il costruire comunità di significato è l’ennesimo nuovo adempimento che si aggiunge ai mille altri?

No! Le comunità di significato hanno anche prestazioni operative molto migliori dei semplici gruppi di funzionamento.

Ovviamente le comunità di significato non sono importanti solo all'interno delle imprese, ma sono importanti anche comunità di clienti che danno significato, al di là delle funzionalità, ai prodotti ed ai servizi. E le comunità di stakeholder che danno significato sociale all'attività di impresa.

Allora da domani vedremo tutte le imprese a preoccuparsi di costruire comunità di significato? No, continueranno a limitarsi a test e procedure. Per costruire comunità di significato occorre una cultura manageriale radicalmente nuova che mette in ridicolo la figura del manager decisionista che, oramai è solo un creatore di guai. Ma i manager non possono accettare una nuova cultura: sono stati “allevati” col mito del merito, dell’essere bravi. Ora dovrebbero dire che il loro essere bravi andava bene nel passato. Dovrebbero accettare per essere bravi oggi devono imparare cose nuove e dirigere in modo radicalmente diverso. La loro debolezza esistenziale impedisce loro di rischiare un passo di questo tipo.

La cellula e la persona

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Francesco Zanotti

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Scrive Pier Mario Biava nel capitolo “Il logos e l’origine della vita”, pag. 184 in “Il senso ritrovato”

a cura di Ervin Laslo e Pier Mario Biava:

“Una cellula epatica, se decontestualizzata e posta per esempio in vitro, non sarebbe in grado di «capire» il «significato» di tossico, in quanto le mancherebbero i collegamenti con la rete da cui derivano tutte le informazioni utili per la significazione.”.

L’uomo è certamente più complesso di un cellula. Questo significa che le conclusioni del Prof. Biava valgono a fortiori.

In termini generali, formazione, “cantieri” di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane creano situazioni “in vitro” dove le persone interpretano la realtà in modo completamente diverso dal modo in cui la interpretano nel “corpo organizzativo” in cui lavorano.

In più, creano connessioni, sviluppano competenze che hanno senso solo nel contesto in cui si sono sviluppate.

Questo significa che interpretazioni, connessioni, valori e competenze non possono essere trasferiti.

Per essere ancora più espliciti, quando una persona torna nel gruppo di lavoro, dopo essere stato “processato”, ad esempio, da un intervento di formazione, non riporta nell'organizzazione quello che ha “imparato” in quel gruppo. Torna indietro certamente un po’ diverso, ma questo significa solo che deve ricominciare a ricostruire interpretazioni, valori e competenze nel suo contesto lavorativo. Con sua grande delusione, perché si attendeva che il mondo idilliaco costituito dal contesto formativo, reso più piacevole e gratificante da un formatore che ha il suo bell'interesse a farlo, si sarebbe automaticamente trasferito nel suo contesto naturale di lavoro.

Ma di tutto questo ai manager non cale: the show (il teatrino della formazione e del cambiamento) must go on … Meglio il conosciuto (anche se non funziona) piuttosto che la ricerca di qualcosa di diverso, anche se funziona di più. Lo show di oggi deve continuare come è sempre stato.

Mai domande “vere”! Solo certezze inconsistenti.

di

Francesco Zanotti

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In tutte le aree di conoscenza esistono questioni aperte; cioè cose che non si sanno. E programmi di ricerca, cioè percorsi alla fine dei quali si spera di trovare le risposte alle domande senza risposta.

Tranne che nel management.

Lì esistono solo certezze.

E le certezze riguardano … qualche piccolo esempio critico.

Riguardano le scienze cognitive. Quale consulente o manager ammetterebbe che non si sa neppure esattamente cosa voglia dire apprendere? Ognuno ha una sua visione di cosa sia l’apprendimento sulla quale scommetterebbe la vita. Peccato che queste visioni siano l’una differente dall'altra. E non abbiano nulla a che vedere quello che la scienza ha scoperto.

Riguardano la sociologia. Nel banale senso che la sociologia è del tutto assente. Banalmente, non si considera la dimensione del lavorare insieme. Se non nella forma primitivissima della scienza delle reti.

Riguardano l’antropologia. Chi non parla di cultura? Se sentite un manager ed un consulente vi diranno certamente che, alla fine, il problema è di cultura. Ma non azzardatevi a chiedere cosa sia la cultura, come si sviluppa una cultura e che c’entra questo svilupparsi con i processi di relazione sociale (il lavorare e lo stare insieme).

Insomma: il management è costituito da certezze solo soggettive che prescindono dai risultati delle scienze. Ma, allora le certezze sono solo banali autorappresentazioni, quindi, sciocchezze scientifiche? La risposta è: sì! Con buona pace di chi spera (e paga per comprarle) che queste sciocchezze aiutino a recuperar la capacità di produrre cassa delle imprese.

La sicurezza insicura

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il costruire sicurezza è un progetto di cambiamento. Chi guida questo processo dovrebbe usare, in coscienza, tutte le migliori conoscenze e metodologie per costruire quel particolare cambiamento che si chiama maggiore sicurezza.

Invece … la coscienza va a ramengo … chi si occupa di sicurezza non si occupa di cambiamento. E finisce per usare metodologie che si basano, ad esempio, su di una visione della cognizione dell’uomo che è ancora quella del cane di Pavlov. Tralasciando tutti gli altri approcci alla cognitività e tutto il resto delle scienze umane. Da parte sua, chi si occupa di cambiamento usa solo una piccola parte delle aree di conoscenza rilevanti. Ancora una volta, ad esempio, qualche brandello, divulgato male, di scienze cognitive.

Perché così duro? Perché, fino a che sono le imprese che vanno in malora, chi se ne frega (forse). Quando c’è di mezzo la vita umana, se ne vada a casa (non in malora, per carità) chi non usa le migliori conoscenze e metodologie di cambiamento disponibili.

Mi piacerebbe tanto essere smentito e dileggiato da qualcuno che mi dimostra che egli, invece, usa tutto quello che di rilevante al tema della sicurezza la conoscenza umana ha prodotto.