Una richiesta di aiuto: perché la nuova conoscenza viene rifiutata?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

E’ facile dimostrare che la nuova conoscenza viene rifiutata.

Questo rifiuto è tanto più intenso (e, quindi più dannoso) quanto più le persone assumono ruoli sociali importanti. Tipico il caso del top manager. Perché accade questo e come fare? Io ho qualche prima idea .. ma non so se è corretta … chiedo aiuto ai nostri “25 lettori”.  

Che la nuova conoscenza (quella rilevante, ovviamente) venga rifiutata, soprattutto dalle classi dirigenti e massime da quelle manageriali, è indiscutibile. Basta fare l’elenco delle nuove conoscenze rilevanti e si scopre che non vengono usate.

Tipico e grave è il caso della strategia d’impresa. Questa disciplina viene affrontata solo nei corsi di formazione (paradosso: ma non ai top manager) sotto forme molto blande, solo markettare e non professionali, come Oceano Blu. I top manager usano una visione edulcorata della “ideologia” di Porter. Tanto edulcorata che quasi tutti pensano che “Competitors” sia un termine che si riferisce ai “concorrenti” mentre nella ideologia porteriana si riferisce a 5 “forze” che si oppongono al fatto che l’impresa acquisisca risorse dal mercato: i concorrenti attuali, quelli potenziali, i prodotti e i servizi sostituitivi, i fornitori e i clienti stessi.

Oltre alla strategia vi è l’esempio delle scienze umane che vengono completamente trascurate quando si parla di risorse umane di organizzazione.

Ora, è ovvio che questa trascurare è dannoso. Perché il rifiuto porta ad usare le conoscenze strategiche o sull’umano che si sono costruire con la proprio esperienza e che sono ovviamente molto più povere di quelle sviluppate dalle diverse comunità di ricerca. Per inciso, la crisi che stiamo vivendo è, a mio parere, frutto dell’utilizzo di sistemi di conoscenze troppo poveri per la complessità sociale ed economica che si è andata formando.

Ora è ovvio che questo rifiuto va superato per il bene di noi tutti. Ma per farlo è necessario sapere da dove si origina. Non certo da considerazioni di interesse perché l’usare conoscenze troppo povere non permette certo di raggiungere risultati. Ed allora?

La mia risposta è che si vede la nuova conoscenza come una minaccia al proprio ruolo sociale. Questo vale soprattutto per il top management. In un tempo in cui si crede nel mito dei talenti, come fanno un uomo o una donna ammettere che devono avere qualcosa da imparare?

Propongo questa risposta, ma sento che è non completa … cosa ne pensate?

E aggiungo, qualunque sia la spiegazione, come possiamo evitare che questo rifiuto della conoscenza continui?

I risultati economici delle aziende dipendono dai comportamenti delle persone...

...ma i manager lo sanno?
di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com luciano.martinoli@gmail.com

E' disponibile, nella sua versione finale, il III Rapporto sul Rating Business Plan aziende FTSE MIB e STAR. In documento separato (Redigere e valutare Business Plan) è accessibile la descrizione del "modello" rispetto al quale si è fatto il rating, frutto del lavoro di ricerca da noi effettuato sullo stato dell'arte della Strategia d'Impresa e non solo, e il processo stesso di rating.

Questo Rating di Business Plan allora è una vera e propria Due Diligence Strategica di tali imprese. Detto in altri termini è la misura della "voglia di futuro" delle principali aziende italiane.

Quale è stato il ruolo che hanno avuto le persone in questi progetti? 

E, da qui, è possibile capire che contributo hanno dato i responsabili del personale a tale importante attività aziendale?

Innovazione tecnologia uguale meno posti di lavoro?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Da un articolo del “MIT Technology Review” un tema emblematico: la tecnologia toglie posti di lavoro? Da sempre lo sviluppo tecnologico distrugge posti di lavoro nelle attività tradizionali, ma gli imprenditori riescono ad utilizzare le nuove tecnologie per avviare nuove attività che rilanciano l’occupazione. Oggi, dice l’autore, sembra che vi sia una discontinuità. L’innovazione tecnologica accelera la distruzione dei posti di lavoro, ma non appaiono proposte imprenditoriali nuove ed intense neanche per pareggiare il conto. Come risolvere questo problema L’autore dice che non lo sa …

A me sembra che, invece, la riposta sia semplicissima. Le potenzialità di avviare nuove attività sono sempre più complesse. Occorrono, allora, progetti d’impresa molto più articolati. Il problema è che agli imprenditori ed ai manager mancano le risorse cognitive per riuscire a formulare questi progetti d’impresa. Le risorse cognitive necessarie riguardano le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa che sono praticamente del tutto sconosciute, salvo qualche riferimento a Porter, oramai abbandonato dagli esperti. Oppure ad “Oceano Blu” che fornisce qualche suggestione, ma brilla per banalità: serve a vendere qualche corso di formazione. Non viene citato nei testi e nelle riviste professionali di strategia, non è utilizzato nella prassi di progettazione strategica.

La soluzione è quella di continuamente migliorare il patrimonio di metodologie e conoscenze di strategia d’impresa. E diffonderle presso manager ed imprenditori.

Il problema delle risorse cognitive vale anche per altre sfide gestionali: la sfida del Change management, ad esempio. Anche qui la si affronta “dimenticando” troppe risorse cognitive: dalle scienze cognitive, alla sociologia alla antropologia. Se si provasse a confrontare le attuali prassi di Change Management con questa conoscenze si scoprirebbe che la nozione stessa di Change Management non sta in piedi.

PA: ingenuità strategico-organizzative

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo sul Sole di oggi l'articolo “Come riformare la dirigenza PA” di Renato Ruffini. Cosa c’è di ingenuamente sbagliato?

La prima cosa è il sottotitolo “Poche mosse per rendere più efficienti e competitivi i mestieri dello Stato”. Sì, lo so che la titolazione non è degli autori. Ma io non voglio prendermela con le persone, ma con il “non sense”. Quindi non ha importanza chi lo ha scritto. Sta di fatto che compare. E il lettore giudica tutto insieme: testo e titolo.

Perché questo sotto titolo non va? Perché non ha alcun senso chiedere che i mestieri dello Stato siano più competitivi. Con chi diavolo devono competere? Quali sono le forze competitive da contrastare?

L’occasione di questo sottotitolo è l’occasione per fare un discorso generale. Oramai “competitivo” e competitività” hanno acquisito il significato di “buono e giusto”. Per dire che una cosa è positiva, da farsi, gli si aggiusta addosso l’aggettivo competitivo o si dice che serve alla competitività.

Dobbiamo ricordare che “competitivo” nasce da uno schema di analisi strategica proposto da M. Porter nei primi anni ’80. Grazie ad una operazione brillantissima di pubbliche relazioni si è riusciti a imporre questo schema. Ma, innanzitutto, lo si è immiserito … Solo per fare un esempio: quanti ricordano che i “competitors” non sono solo i concorrenti, ma anche i fornitori, clienti, i prodotti sostitutivi, gli entranti potenziali? Oramai i Competitors sono solo i concorrenti. E, poi, come si è detto si sono trasformate in concetti valigia “competitivo” e competitività”.

Ma il grave non sta solo qui.

Più grave ancora è che è oramai assodato che lo schema dell’analisi competitiva è troppo primitivo.

La competizione non è nel mercato, ma nella testa. L’obiettivo del vantaggio competitivo è irraggiungibile.

Il lettore incredulo legga questo pezzo apparso su Forbes:

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/20/what-killed-michael-porters-monitor-group-the-one-force-that-really-matters/ .

E l’articolo vero e proprio? Il post sta diventando troppo lungo. Solo un accenno, poi, approfondiremo se a qualcuno interesserà. 
Si propone che sia possibile riformare la Pubblica Amministrazione (che è una organizzazione come le altre) basta cambiarne la dimensione formale. 
Errore scientifico drammatico. 
La qualità della Pubblica Amministrazione dipende dalla qualità della sua organizzazione informale. Essa emerge autonomamente dalla interazione delle persone. L’organizzazione formale è solo lo strumento di questo relazionarsi. Per aumentare la qualità della organizzazione informale occorre attivare una auto riprogettazione della organizzazione informale. Invece di giocare con lacci e lacciuoli, premi e punizioni.