Il management 435.9

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sta diventando stufosa la storia dei management “puntati”. E’ uscito il management 2.0. Allora, poi, chi pensava di proporre qualcosa di nuovo, è stato costretto a scrivere il management 3.0 …

Saltiamo tutto a piè pari e diamoci un traguardo: il management 435.9. Speriamo di interrompere questa stucchevole rincorsa alla versione successiva: sarebbe ridicolo che qualcuno, per vendere qualche corsetto in più, ci contrapponga il management 435.10.

Poniamoci l’obiettivo di un management realmente nuovo (i management puntati di oggi sono banalità) che, però è necessario costruire socialmente.

A me sembra che la direzione lungo la quale costruire sia stata correttamente indicata da Gary Hamel, come abbiano già scritto nel post “mica soli”. E è la strada della conoscenza.

Allora camminiamo in questa direzione.

In questo blog vorrei, di volta in volta, pubblicare contributi specifici alla ricerca di una sintesi alla costruzione della quale tutti possono dare una mano.

Inizio con un contributo dell’ultimo numero della HBR dal titolo “Its time to split HR” a firma di Ram Charan, famoso consulente internazionale.

Egli sostiene, da un lato, che gli HR manager “[…] non conoscono come sono le decisioni vengono prese ed hanno grandi difficoltà ad analizzare perché le persone (o pezzi di organizzazione) non raggiungono gli obiettivi loro assegnati”.”.

Il mio commento, al quale mi piacerebbe conoscere reazioni, è: ma è vero quello che dice Ram Charan? E, se è vero, che ne è del mito dell’esperienza che sostiene soprattutto i consulenti ex manager HR? Cosa vale una esperienza che non è consapevole dei meccanismi del business e non sa trovare le cause dei risultati deludenti? Non è il caso di piantarla con questo mito (da Ram Charan dichiarato falso) che serve come “scusa” per non cercare conoscenza?

Poi, Ram Charan aggiunge che occorre splittare la funzione HR in due parti. Una parte che possiamo definire “Amministrazione”, che dovrebbe allocarsi sotto il CFO. Ed una parte di sviluppo che dovrebbe avare come obiettivo quello di comprendere la dimensione sociale dell’organizzazione e il suo impatto sulle performances. Che ne pensano gli attuali HR Manager? Che strumenti hanno per valutare l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati? E che ne pensano dello splittamento della funzione HR? A me sembra che questo splitamento ci sia già di fatto ci sia già nelle strutture HR italiane. E che il problema di riuscire a comprendere il ruolo e l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati non possa derivare da un intervento sull’organizzazione formale (splittare funzioni), ma con l’acquisizione delle conoscenze e delle metodologie servono a comprendere la socialità di una organizzazione.

  

Certificare gli HR manager????

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo su Affari&Finanza di Repubblica di oggi della decisione di AIDP di promuovere una certificazione per gli HR manager.

Per essere poco polemici: ma siete sicuri che abbia senso?

Alcuni dubbi, per usare un eufemismo …

La professione dell’HR manager è una professione in crisi di identità, come tutti riconoscono, anche se qualche volta sottovoce, come si fa a certificare una cosa che non si sa bene come evolverà?

Poi, se uno legge quali sono le cose che vanno certificate ritrova la voce competenze. 
Il certificatore dovrebbe misurare le competenze. Ma non è oramai assodato che le competenze non sono oggettive e stabili, ma contingenti ed emergenti? Se così è quando il certificatore osserva che una persona ha una competenza, l’ha fatto all’interno di un contesto antropologico e sociale che non può che essere artificiale. Come può essere certo che la persona valutata esibirà la stessa competenza in altri contesti?

Da ultimo, ma giusto per piantarla, tra le competenze citate nell’articolo non ci sono le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Sono le uniche che permettono di esprimere il significato strategico delle risorse umane. Come mai vengono giudicate irrilevanti?

Concludendo, il tema della certificazione ha senso per le macchine e non per le persone umane. E’ antiscientifico estenderlo alle persone. 
Interessa a qualcuno la scienza o gli HR manager pensano di vivere in un universo in cui la scienza non vale?

Non parlate il linguaggio delle HR

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Voi non vi fate capire: non parlate il linguaggio delle HR. E’ l’ “accusa” che ci viene rivolta.

Ecco, le virgolette stanno ad indicare che la considero un complimento.

Infatti, ogni nuovo paradigma inevitabilmente viene espresso in un nuovo linguaggio. Se il nostro linguaggio suona nuovo, allora questo è il primo e fondamentale indizio che stiamo dicendo cose realmente nuove. Io sostengo: un nuovo paradigma di management.

Mi direte: ma allora dobbiamo considerare nuova una cosa solo perché non la capiamo?

Certo che no! Serve un’altra condizione di cui parlerò dopo.

Ora voglio insistere per essere chiaro: non aspettatevi cose nuove dette con un linguaggio che capite. Sono solo dichiarate nuove. Se non sentite nessun linguaggio nuovo, siate certi che state ripetendo il presente.

Se il presente va bene così come è, allora cari HR manager, non dovete fare nessuna fatica. State a sentire solo i linguaggi che capite perché non avete alcun bisogno di innovazione.

Se, invece, come mi sembra tutti pensate necessario un nuovo ruolo per manager HR, allora dovere cercare persone che dicono cose in linguaggi inusuali.

Come detto, ovviamente, il linguaggio nuovo è solo una condizione necessaria e non sufficiente.

Occorre, allora, verificare la qualità delle cose che vengono dette in un linguaggio nuovo.

Vi propongo questo strumento di verifica: mettetele al vaglio di tutte le conoscenze che definisco “rilevanti”. Cioè quelle che contribuiscono a comprendere l’uomo e le relazioni tra gli uomini in un certo contesto. Se verificate che le cose nuove sono l’applicazione delle conoscenze rilevanti più avanzate, allora consideratele veramente nuove. Altrimenti, no!

Vi consiglio di fare questa verifica anche con le cose (idee, metodi etc.) che usate o con quelle che vi sembrano nuove, ma comprensibili. Scoprirete che, alla luce delle conoscenze rilevanti, sono banalmente … sbagliate. Sono anti-scientifiche.

Ma è difficile: richiede che si disponga di tutte le conoscenze rilevanti. Beh pensate che gestire sistemi umani sia più semplice che gestire sistemi tecnologici? Sarà più difficile, invece.

Conclusione: se davvero qualcuno volesse immaginare un nuovo ruolo per i manager HR dovrebbe partire dal dotarsi di nuove conoscenze che, proprio perché sta interpretando il suo ruolo in un certo modo, non sono nella sua disponibilità. Più ampio è il set di conoscenze rilevanti che utilizza, più intenso e fecondo sarà il cambiamento che riuscirà a vedere. Insomma, il cambiamento è prima di tutto personale ed è di tipo cognitivo.

Aggiungo sommessamente: se fossi un manager HR, anche se non mi ponessi il tema del cambiamento mi sentirei molto a disagio a usare nel mio lavoro, a proporre alla mia impresa idee e metodi che sono dimostrabilmente anti-scientifici.

Capisco il difendersi … Ma non ti piacerebbe …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Capisco la voglia di difendersi dalla conoscenza. Se questa sembra una vetta non scalabile.

Ma, caro manager o consulente, non ti piacerebbe poter disporre di tutta la conoscenza dalla quale oggi ti difendi perché la giudichi inaccessibile?

Non ti piacerebbe poter dire a te stesso, al tuo CEO, ai tuoi clienti: sì, dispongo delle conoscenze più avanzate che esistano sui “sistemi” dei quali ho la responsabilità: uomini ed organizzazioni?

Non ti piacerebbe poter dire la stessa cosa agli head hunter a cui mandi il curriculum?

Non ti piacerebbe poter trasformare radicalmente la tua vita professionale: dalla gestione delle grane alla soddisfazione di costruire sviluppo?

Credo proprio che ti piacerebbe. Per riuscirci basta che tu chieda aiuto a chi ha fatto la fatica di esplorare tutte queste conoscenze e ne ha studiato l’applicabilità, scoprendo cose straordinarie, alla gestione degli uomini e dell’organizzazione. E’ semplicemente una divisione di compiti. Perché tu non hai il tempo di fare ricerca, questo non ti esime dal chiedere aiuto a chi la ricerca l’ha fatta.

I risultati economici delle aziende dipendono dai comportamenti delle persone...

...ma i manager lo sanno?
di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com luciano.martinoli@gmail.com

E' disponibile, nella sua versione finale, il III Rapporto sul Rating Business Plan aziende FTSE MIB e STAR. In documento separato (Redigere e valutare Business Plan) è accessibile la descrizione del "modello" rispetto al quale si è fatto il rating, frutto del lavoro di ricerca da noi effettuato sullo stato dell'arte della Strategia d'Impresa e non solo, e il processo stesso di rating.

Questo Rating di Business Plan allora è una vera e propria Due Diligence Strategica di tali imprese. Detto in altri termini è la misura della "voglia di futuro" delle principali aziende italiane.

Quale è stato il ruolo che hanno avuto le persone in questi progetti? 

E, da qui, è possibile capire che contributo hanno dato i responsabili del personale a tale importante attività aziendale?