Esorcizzare le scienze naturali ed umane …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Il management si occupa dell’uomo all’interno di un’organizzazione (un’ambiente formale e informale). Le scienze naturali e umane si occupano dell’uomo all’interno di sistemi formali e sociali. Cioè il management e le scienze umane e naturali si occupano della stessa cosa … Perché, allora, chi si occupa di management snobba completamente le scienze naturali e umane?

Una delle risposte che mi sono dato è la paura esorcizzata con il silenzio. Mi spiego. Il manager (ma anche il consulente) vive in un ambiente competitivo. Intendo non la competizione tra imprese, ma la competizione tra le persone per i posti manageriali. Per vincere questa competizione i manager giocano il gioco dell’essere bravi. E’ una declinazione di quella stupidità scientifica che è il discorso dei talenti. Per giocare questo gioco è un grave handicap ammettere che esiste una conoscenza rilevante (la scienze naturali ed umane) di cui non si dispone. Cercare nuove conoscenze e soprattutto studiare, magari sotto la guida di qualcuno, è un inaccettabile segno di debolezza. Soprattutto per i top management.

Ovviamente non si può sostenere esplicitamente che le scienze naturali ed umane non c’entrino. E allora si esorcizza la paura con il silenzio: non trattiamo neanche il tema della conoscenza che ci metterebbe in serio imbarazzo. Ci costringerebbe proprio ad ammettere che è necessario fare proprio quelle cose quelle cose che non è possibile accettare di fare: ricercare, studiare, farsi insegnare.

Ovviamente non si può neanche sostenere (neanche con se stessi) che il conoscere è irrilevante. E allora ecco i top manager che attivano pratiche di lettura e di studio. Ma devono riguardare aree di conoscenza che non c’entrano nulla con il proprio essere manager.

Ovviamente la paura esorcizzata con il silenzio costringe le nostre organizzazioni a non poter usare le conoscenze rese disponibili dalle scienze naturali ed umane. Con grave danno al nostro sviluppo economico e sociale.

Una richiesta di aiuto: perché la nuova conoscenza viene rifiutata?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

E’ facile dimostrare che la nuova conoscenza viene rifiutata.

Questo rifiuto è tanto più intenso (e, quindi più dannoso) quanto più le persone assumono ruoli sociali importanti. Tipico il caso del top manager. Perché accade questo e come fare? Io ho qualche prima idea .. ma non so se è corretta … chiedo aiuto ai nostri “25 lettori”.  

Che la nuova conoscenza (quella rilevante, ovviamente) venga rifiutata, soprattutto dalle classi dirigenti e massime da quelle manageriali, è indiscutibile. Basta fare l’elenco delle nuove conoscenze rilevanti e si scopre che non vengono usate.

Tipico e grave è il caso della strategia d’impresa. Questa disciplina viene affrontata solo nei corsi di formazione (paradosso: ma non ai top manager) sotto forme molto blande, solo markettare e non professionali, come Oceano Blu. I top manager usano una visione edulcorata della “ideologia” di Porter. Tanto edulcorata che quasi tutti pensano che “Competitors” sia un termine che si riferisce ai “concorrenti” mentre nella ideologia porteriana si riferisce a 5 “forze” che si oppongono al fatto che l’impresa acquisisca risorse dal mercato: i concorrenti attuali, quelli potenziali, i prodotti e i servizi sostituitivi, i fornitori e i clienti stessi.

Oltre alla strategia vi è l’esempio delle scienze umane che vengono completamente trascurate quando si parla di risorse umane di organizzazione.

Ora, è ovvio che questa trascurare è dannoso. Perché il rifiuto porta ad usare le conoscenze strategiche o sull’umano che si sono costruire con la proprio esperienza e che sono ovviamente molto più povere di quelle sviluppate dalle diverse comunità di ricerca. Per inciso, la crisi che stiamo vivendo è, a mio parere, frutto dell’utilizzo di sistemi di conoscenze troppo poveri per la complessità sociale ed economica che si è andata formando.

Ora è ovvio che questo rifiuto va superato per il bene di noi tutti. Ma per farlo è necessario sapere da dove si origina. Non certo da considerazioni di interesse perché l’usare conoscenze troppo povere non permette certo di raggiungere risultati. Ed allora?

La mia risposta è che si vede la nuova conoscenza come una minaccia al proprio ruolo sociale. Questo vale soprattutto per il top management. In un tempo in cui si crede nel mito dei talenti, come fanno un uomo o una donna ammettere che devono avere qualcosa da imparare?

Propongo questa risposta, ma sento che è non completa … cosa ne pensate?

E aggiungo, qualunque sia la spiegazione, come possiamo evitare che questo rifiuto della conoscenza continui?

Viva il MBNI (Management By Neglecting and Ignoring)

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Noi pensiamo all’essere umano come ad una cosa che ha caratteristiche misurabili. In un post scorso ragionando di fisica ho sostenuto che tutte le caratteristiche dell’uomo (talenti, valori, competenze) sono costruite contestualmente. Oggi sostengo che se non sono costruite, emergono da sole, ma non sappiamo come. Che ne pensano manager e consulenti che le vogliono misurare o “modificare” per adattare alle loro esigenze le persone?

La fonte è il saggio “Outlining the Terrain of Autopoietic Theory” di John Brocklesby pubblicato nel volume “Autopoiesis in Organization Theory and Practice” pubblicato da Emereld.

L’autore scrive che (la traduzione è mia) “ … poichè gli “oggetti” emergono nel linguaggio, nozioni come “il sé”, “la mente”, la “personalità” (aggiungo: valori, competenze etc.) sono anche loro relazionali. Come tali essi emergono da specifiche circostanze contestuali. Non sono “iscritte” nella fisicità dell’uomo. Se si rimuove il contesto relazionale e, per tutti gli “usi” che si possano immaginare, non esistono. Togli tutta la ralazionalità e rimane un’entità biologica “deumanizzata”.”.

Ed ora andiamo pure con ostinazione a vendere analisi del clima, della competenze, dei valori … Che ce frega se un crescente insieme di conoscenze ci dice che tutte queste analisi (misure) analizzano solo fantasmi che scompaiono quando è finita l’analisi (la misura). Tanto noi queste conoscenze non le abbiamo e speriamo ardentemente che non le abbiano neanche i manager.

Viva il MBNI (Management By Neglecting & Ignoring).

Le cose che non esistono, ma vanno costruite

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

E' inutile che cerchiate cose come talenti, competenze, clima, valori: non esistono! Ve li dovete costruire.

Lee Smolin, uno dei più autorevoli fisici esistenti, sostiene che la descrizione più vera di qualcosa si ottiene specificando le sue relazioni con le altre cose che gli stanno intorno (Pag. XII della Prefazione nella traduzione italiana di “Time Reborn” a cura di Einaudi).

Cioè: le cose cambiano identità a seconda di dove le mettete. Se questo vale per le cose della fisica (Smolin sostiene, e io nel mio piccolo concordo, che anche le leggi della fisica sono contingenti) a maggior ragione vale per gli esseri umani.

Gli esseri umani sono bravi o cattivi, hanno o non hanno certe competenze, esprimono certi valori e non altri a seconda delle contingenze organizzative (quindi: antropologiche) in cui sono immersi. In contingenze diverse potrebbero manifestare tutto il contrario. L’occasione fa l’uomo ladro, dice un proverbio. L’occasione costituisce l’essere umano, dice la scienza.

Allora il compito del manager non è scegliere talenti e competenze o proclamare valori. E’ creare talenti, competenze e valori negli uomini di cui dispone nell’organizzazione in cui si trova a vivere. Detto diversamente non chieda talenti, competenze e valori, li crei … Se lo sa fare, altrimenti impari a farlo.

Ancora sui "talenti": talentuosi per cosa?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Un recente articolo apparso su Harvard Business Review ripropone il tema dei "talenti" affrontandolo da nuovi punti di vista, ma lasciando ancora intatto il tema di fondo.

Vero è che il compito di sviluppare talenti è dei manager, non della funzione del personale, in quanto c'è il rischio di burocratizzare il processo. Vero che quando un qualcosa si specializza emerge il gergo, gli esperti, i circoli chiusi che rendono inintellegibile il tema all'esterno. Ma purtroppo l'articolo si ferma lì, o meglio continua con i soliti casi descritti in modo banalotto e inutilizzabili in altri contesti.

Il "talento", come spesso ripetiamo da queste pagine, non è una caratteristica "oggettiva" delle persone (come l'altezza, il peso, il colore degli occhi, ecc.) che chiunque, e in qualsiasi contesto, può verificare e misurare. Esso è una caratteristica che "emerge" in un particolare contesto di tempo e di ambiente sociale.

Cercarla di trattarla come un oggetto causa errori e incomprensioni che, questo sì, l'articolo cita e sono ben noti agli addetti del settore.

Se posso azzardare un esempio in ambito personale, facilmente generalizzabile, esistono mogli o mariti "talento": affettuosi, amorevoli con i figli, attenti alle esigenze dell'altro ecc. Sarebbero capaci queste persone di esserlo con un altro/a? Molto probabilmente no e per alcuni di loro, se sono divorziati e risposati, la prova è nel loro passato. E allora che senso può avere "certificare", "migliorare", "addestrare" il loro talento di moglie/marito?

Nessuna, sono solo fatti loro, e se qualcuno volesse dare una mano per recuperare la talentuosità eventualmente persa, lo dovrebbe fare stimolandoli sugli scopi della loro unione, non sulle caratteristiche personali.

Mutatis mutandi in azienda i manager dovrebbero stimolare e far crescere i "talenti" che gli servono, e poichè la talentuosità non si esercita nel vuoto (bisogna essere di talento a fare qualcosa di specifico) il "piano di lavoro" (bench-mark) sul quale stimolare tale talentuosità è la progettualità strategica, ovvero il ragionare sulla parte di business di propria competenza. 

Ecco il legame mai capito dalle funzioni HR e la loro reale possibile utilità in azienda.

Costretti ad affermare indipendenza cognitiva

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi purtroppo i manager sono costretti ad affermare una loro assoluta indipendenza cognitiva. Devono affermare che dispongono di tutte le conoscenze necessarie a svolgere il loro ruolo. In più, sono costretti ad affermare che neanche in futuro potranno essere sviluppate da parte di terzi nuove conoscenze che possono essere, per il suo ruolo, preziose.

Sono costretti (forse autocostretti), perché l’ammettere che hanno qualcosa da imparare sminuisce la loro immagine di manager di ferro, duri e puri, orientati ai risultati senza indulgere in sciocchezze come la conoscenza. Talenti che più talenti non si può. E se sei un talento così (e ti hanno dato il posto proprio perché hai detto di essere così) non puoi, per definizione, andare oltre.

Purtroppo le conoscenze di cui è necessario disporre per guidare uomini ed organizzazioni sono tante, complesse e in veloce rivoluzione.

Il manager deve rifiutarle tutte, oggi e nel futuro, per poter affermare la sua totale autosufficienza cognitiva. Non può neanche discuterne perché se prendesse atto di tutte le conoscenze che non ha e che dovrebbe acquisire non potrebbe più sostenere neanche con se stesso questa sua, a suo giudizio indispensabile per la sua sopravvivenza, indipendenza cognitiva. Povero … o povera.

Comportamenti virtuosi?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Oggi sul Sole 24 Ore Donato Masciandaro a proposito del mondo delle banche sostiene che le autorità di controllo possono monitorare trasparenze e correttezza delle condotte, premiando i comportamenti virtuosi.

Ma che sono i comportamenti virtuosi?

Ne esiste una lista da qualche parte? Esiste la modalità di collegare univocamente risultati a comportamenti? Ovviamente, no! E allora?

Allora stiamo vivendo di parole ed espressioni valigia che non hanno alcun senso preciso, ma sono oramai solo icone del bello e del giusto. Chi usa queste parole si mette dalla parte giusta. E può sostenere le sue povere idee che nascondono la loro povertà dietro a questa parole valigia.

Ne volete altre due? Eccole: competitività e talenti. 
Se qualcuno sa darmene una definizione che non sia palesemente antiscientifica, prego: si faccia avanti!

Di cosa parliamo quando parliamo di talenti (e merito)?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

La rivista Harvard Business Review ha pubblicato, come ogni anno, la lista dei migliori CEO al mondo. I migliori "talenti", premiati per i loro "meriti".

Come sono stati valutati questi signori per entrare nella classifica? Quali sono i loro meriti? Tre parametri che hanno a che fare con le azioni: il ritorno per gli azionisti sul valore di borsa, sul valore rispetto al settore industriale e l'incremento della capitalizzazione globale. Dunque, in sintesi, come hanno arricchito i "soci" delle aziende che gestiscono.

Ma chi sono questi talenti?

Aspettando il 28 maggio. Caro manager, ma hai dei figli?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Io credo che ogni manager, anche il più duro, il più cinico, il più “relazionale” (che è convinto che il suo posto dipende da chi conosce e non dalle cose che conosce) tenga al futuro dei suoi figli. Credo che nessuno si illuda che basti lasciare loro soldi e, forse, un posto di lavoro ottenuto con logiche collusive per garantire …

Ecco: caro manager, cosa vuoi garantire ai tuoi figli?

Credo che tu sia d’accordo che vuoi lasciargli una società dove egli riesca ad esprimere meglio la sua identità … Partiamo di qui!

Bene, se tieni ad un futuro vivo ed attivo (quindi felice) per i tuoi figli, devi cambiare completamente comportamenti e riferimenti.

Non puoi continuare a credere …

Che una organizzazione deve avere un Capo che decide del destino di tutti …

Che reclami questo diritto in nome di una sua competenza quasi magica che si chiama leadership, oppure in nome di qualche altra “virtù” che ti piace chiamare “fiuto”, “capacità di intuizione”. Che sia convinto che le persone abbiano delle “cose” (qualcuno conosce un temine più scientificamente preciso di “cose”?) che si chiamano competenze o talenti che sono a sua disposizione per permettergli di giustificare ruolo e stipendio.

Queste “cose” sono sciocchezze cognitive, psicologiche, sociali ed antropologiche.

Queste cose costruiscono imprese che sono ologrammi del passato.

In queste imprese, e nella società che esse formano, nessun giovane (quindi, nessun figlio) troverà mai spazi importanti di auto-realizzazione.

Amici tutti, stiamo rischiando, non solo, di buttare i nostri debiti sulle future generazioni, ma stiamo distruggendo anche la possibilità che possano pagarli. E non parlo solo di debiti finanziari, ma di debiti verso i diseredati, la Natura, la loro felicità.

Dobbiamo riconoscere che il nostro principale dovere verso le nuove generazioni (che, esistenzialmente si chiamano figli) è quello di indicare loro una possibile strada verso un futuro che sia loro e che sia ben lontano dalla continuazione di un presente che vogliamo perpetuare perché solo in quello siamo capaci di mantenere posizioni di privilegio.

La via regia per costruire un nuovo futuro è quello della conoscenza. Mentre oggi stiamo percorrendo orgogliosamente la strada della ignoranza.

Quante aziende hanno una "impresa" da realizzare?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il 12 settembre 1962 il presidente USA John F. Kennedy tenne un discorso nel quale annunciava che gli Stati Uniti avrebbero portato l'uomo sulla Luna. Il 16 luglio 1969 iniziò, con il lancio della navetta spaziale,  la più incredibile avventura umana, frutto di un enorme sforzo tecnico, fisico, intellettuale compiuto da una comunità di migliaia di persone: la missione Apollo 11. Vi sono milioni di altre avventure dell'uomo fatte di famose, ma molte di più quelle meno note, sfide di comunità di persone, grandi e piccole, negli ambiti più disparati (sportivo, scientifico, economico, sociale, politico, ecc.).

Fatiche enormi, pericoli costantemente in agguato, energie profuse senza risparmio, paure, speranze e, alla fine, tutti stremati, l'enorme soddisfazione di ogni partecipante: la "Impresa" compiuta!

Adesso immaginate di sottoporre ai partecipanti a questa, come ad altre Imprese, il questionario ideato dalla Gallup, famosa società di consulenza e ricerche di mercato americana, (i cui risultati sono anche riportati da un sito italiano) ideato per valutare l'impegno (engagement) dei lavoratori nelle aziende di 100 paesi, tra cui l'Italia.

La banalità della conoscenza manageriale "media"

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Da qualche tempo ricevo da Harvard Business Review Italia (HBR) un "suggerimento di management della settimana". Uno degli ultimi lo trovo particolarmente esplicativo dello stato della cultura manageriale imperante attualmente: estremamente banale. Quindi inutilizzabile per attuare un efficace “Governo dello sviluppo”. E allora è doverosa la proposta di una nuova conoscenza manageriale che possa diventare strumento per il Governo dello sviluppo.
Ma andiamo con ordine e iniziamo dal suggerimento.
Ve lo riporto integralmente...

La selezione del personale, i talenti e la "passione"

Più volte ho indirizzato il tema di una "nuova vista" dell'organizzazione, che abbiamo chiamato "quantistica", evidenziando le attività che perdevano completamente di senso con questo nuovo approccio. Una di questa era riferita alla recente mania, tutta di importazione anglosassone e figlia della vista "meccanica" dell'organizzazione che pretende sempre i migliori "pezzi" per il suo "motore", dei talenti. Indipendentemente da innovazioni culturali, che i talenti avulsi da un contesto, a guisa di barattoli, fossero una emerita sciocchezza salta agli occhi di qualsiasi persona dotata di un minimo di buon senso pratico. Siamo tutti talenti, e le nostre capacità eccellenti, a volte misteriose a noi stessi, hanno solo bisogno del contesto giusto per emergere. Cambiando contesto non è detto che si ripropongano: non è una caratteristica immanente alla persone ma una relazione con l'ambiente. Dunque cercare il talento tout-court è come cercare un innamorato a prescindere dalla persona amata!
Ciononostante le aziende hanno bisogno di persone "ottime per loro". Come fare a trovarle se non vi sono caratteristiche oggettive delle persone? Come affrontare in modo nuovo il tema della ricerca e selezione?

La selezione come "setaccio"

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com

Continuo a presentare, in forma di stilla, le ipotesi implicite (ma errate) sulla gestione delle risorse umane. Questa volta voglio gettare lo sguardo sul processo di "selezione". 
Come fare a scegliere la persona giusta da collocare al posto giusto? Come rendere meno generica l’intuizione che una persona deve essere “brava”? E’ necessario trovare un “setaccio” con i buchi adatti a trattenere (come pagliuzze d’oro: i famosi talenti) le persone che detengono le competenze e le attitudini necessarie al buon funzionamento dell’impresa. Il selezionare è un setacciare con il setaccio “giusto” il mercato del lavoro, interno ed esterno all’impresa. Fuor di metafora: la selezione viene intesa come momento di  analisi e giudizio.