Creare razze organizzative

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggendo un bel libretto dell’antropologo Adriano Favole: “La bussola dell’antropologo” … ho pensato …

Ma il costruire una organizzazione formale significa costruire razze organizzative. Tanto più l’organizzazione formale viene presa sul serio, tanto più si innescano culture a pratiche di “razzismo organizzativo”.

I rimedi?

Riporto i suggerimenti di Favole per combattere il razzismo sociale. Ma che mi sembrano importanti anche per evitare razzismi organizzativi.

Eccoli (pag. 60), adattati uno per uno

Il primo suggerimento: spostare l’enfasi dalle culture e dalle etnie ai contesti di violenza e discriminazione. Traduzione organizzativa: non cercate di capire le persone fuori dai contesti in cui operano.

Il secondo suggerimento: trasformare le segregazioni dei campi e delle banlieues in esperimenti di convivenza. Traduzione organizzativa: creare momenti di progettualità in comune tra diversi livelli organizzativi.

Il terzo suggerimento: passare dalle logiche della assimilazione e dell’integrazione a quelle della condivisione. Traduzione organizzativa: le persone nuove che entrano in azienda non vanno inquadrate, omogeneizzate. Chiedete loro di raccontare la loro diversità

Il quarto suggerimento: vincere l’emarginazione a favore del coinvolgimento e della cittadinanza attiva. Traduzione organizzativa: riconoscete e valorizzate la “cittadinanza attiva” già in atto. Intendo dire: riconosciamo che la strategia e l’organizzazione già oggi sono costruire da comportamenti liberamente scelti dalle persone.

Sempre a dimostrare l’estremo bisogno di conoscenza. Sempre a dimostrare le stupidaggini che si fanno rifiutando la conoscenza.

Genetica ed organizzazione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei presupposti fondamentali delle prassi organizzative è che per disporre di una nuova funzionalità è necessario aggiungere una nuova funzione. Come accade in una macchina. O in un telefonino. Vi serve una nuova “app” per fare cose nuove.

In un organismo non accade così. Nuove funzionalità possono emergere grazie a nuove interazioni tra geni esistenti senza l’aggiunta di nuovi geni. Viceversa, la semplice aggiunta o soppressione di alcuni geni può anche non avere alcun influenza sulla funzionalità in atto.

Ma una organizzazione è una macchina o un organismo?

Se pensate alla organizzazione formale, allora è una macchina. Ma l’organizzazione formale è solo una sovrastruttura artificiale, anche molto primitiva.

Il cuore, invece, è costituito dalla organizzazione informale che è un complesso sistema di interazioni umane che evolve per proprio conto.

Questo significa che ogni giorno in una organizzazione si formano nuove interazioni e, quindi, emergono nuove funzionalità di cui i manager non sanno nulla.

Molto probabilmente sono funzionalità molto più preziose di quelle che si cerca di creare (senza successo) attraverso l’organizzazione formale.

Benedetti cari amici manager … dai, coraggio. Perché insistiamo nel cercare di sentire solo rumore di ferraglie nelle nostre organizzazioni e ci perdiamo la melodia spontanea che essa suona ogni giorno e sempre diversamente?

Dal silenzio al coraggio della partecipazione profonda

di

Francesco Zanotti

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Noi ogni anno emettiamo il Rating dei Business Plan delle società degli indici FTSE MIB e Star di Borsa italiana.

La prima osservazione che emerge è che in nessuno di questi Business Plan esiste un capitolo dedicato alle risorse umane, ai progetti di cambiamento. In qualche caso di parla di partecipazione, ma si tratta di una partecipazione puramente consultiva.

La politica del silenzio.

Ma se approfondiamo ci accorgiamo che il sapore complessivo che emerge dalla “somma” dei Rating dei Business Plan delle Società degli indici FTSE MIB e STAR è di attesa (che qualcuno con un grande bacchetta magica risolva la crisi) e conservazione (la soluzione della crisi è una restaurazione del passato). Non è di voglia di costruire una nuova economia che faccia da asse portante per una nuova società.

Mettiamoci nei panni di un giovane uomo e di una giovane donna che cerchino di capire il progetto di futuro che i loro padri stanno lasciando loro in eredità e leggano questi Business Plan per capire che ruolo, che contributo possano dare. Purtroppo non vi leggono la proposta di partecipare alla costruzione di un nuovo Rinascimento.

In particolare, ci sembra che uno dei limiti più indicativi di questi Progetti di Futuro è che parlano solo qualche volta di organizzazione formale, ma mai di organizzazione informale, persone e comportamenti. Cioè: non parlano mai della carne viva di una impresa.

Perché? Due ipotesi vengono alle mente.

La prima: coloro che si occupano della carne viva dell’impresa non riescono ad esprimere il senso strategico di queste cose, tanto da costringere tutti a inserirle nei Business Plan.

La seconda: il top management è sensibile solo alla finanza ed alla forma.

Io penso che nessuna delle due sia la vera spiegazione. Sia coloro che si occupano di “carne viva” che di strategia sanno dell’importanza delle persone e della organizzazione informale. L’organizzazione informale è il contesto nel quale le persone scelgono i comportamenti. E i comportamenti delle persone sono la strategia in atto, la strategia dell’impresa.

Il vero problema è che mancano le conoscenze e le metodologie per dare senso strategico alla carne viva dell’impresa. Le attuali conoscenze manageriali sono solo banali conoscenze e metodologie di manipolazione o di fuga sognante.

Ma la soluzione è a portata di mano. Basta guardare al complesso delle scienze umane e naturali per rendersi conto che vi sono disponibili immense conoscenze che non vengono utilizzate e che potrebbero essere utilizzate.

Usando queste conoscenze si potrebbe rivoluzionare contenuti e processo di redazione dei Business Plan delle imprese.

Il coraggio della partecipazione profonda.

Così facendo costruiremo proposte per partecipare alla costruzione di un nuovo Rinascimento. 
E ne abbiamo bisogno.

Aspettando il 28 maggio. Non si parla della “carne viva” delle imprese

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il 28 maggio presenteremo una analisi (fino ad assegnare un Rating) dei Business Plan delle maggiori imprese di questo Paese. Saranno presenti molti protagonisti dell’attuale sistema economico e sociale.

Racconteremo che uno dei limiti di questi Progetti di Futuro (questo devono essere i Business Plan: un Progetto di Futuro) è che parlano solo qualche volta di organizzazione formale, ma mai di organizzazione informale, persone e comportamenti. Cioè: non parlano mai della carne viva di una impresa.

Perché? Due ipotesi vengono alle mente.

La prima: coloro che si occupano della carne viva dell’impresa non riescono ad esprimere il senso strategico di queste cose, tanto da costringere tutti a inserirle nei Business Plan.

La seconda: il top management è sensibile solo alla finanza ed alla forma.

Io penso che nessuna delle due sia la vera spiegazione. Sia coloro che si occupano di carne viva che di strategia sanno dell’importanza delle persone e della organizzazione informale. L’organizzazione informale è il contesto nel quale le persone scelgono i comportamenti.

Il vero problema è che mancano delle conoscenze e delle metodologie per dare senso strategico alla carne viva dell’impresa. Le attuali conoscenze manageriali sono solo banali conoscenze e metodologie di manipolazione o di fuga sognante.

Ma la soluzione è a portata di mano. Basta guardare al complesso delle scienze umane e naturali per rendersi conto che vi sono disponibili immense conoscenze che non vengono utilizzate e che potrebbero essere utilizzate.

Che male ci sarebbe a dare una occhiata a queste conoscenze? Proporremo tutto questo il 28 maggio.

Il circolo vizioso dell’esperienza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Lo strumento che una persona utilizza per interfacciarsi al mondo è costituto dalle sue risorse cognitive.

Quali risorse cognitive servono ad un manager o ad un imprenditore per riuscire a vedere, ascoltare e pensare intorno a tutto il mondo che deve governare? Nel nostro caso: l’organizzazione (formale ed informale), il mercato, la società nel suo complesso.

Deve conoscere le diverse visioni del mondo disponibili per riconoscerle nelle persone che gli si trovano di fronte. Deve conoscere come le persone pensano e si relazionano. Deve conoscere come dall’interrelarsi delle persone forma l’organizzazione e fa emergere nelle persone stesse competenze, sentimenti, emozioni e valori. Deve comprendere quali output genera un certo tipo di interrelazione tra le persone. Deve comprendere tutte queste cose anche nelle relazioni con l’ambiente esterno.

Dove si trovano queste risorse cognitive?

Si trovano in diverse aree di conoscenza: dalle scienze fondamentali (matematica, fisica e filosofia) che parlano delle visioni del mondo, alle scienze evolutive che raccontano come un sistema complesso evolve, alle scienze cognitive ed alle neuroscienze per capire le dinamiche di pensiero della persona umana, alla psicologia, sociologia e antropologia.

Se tutto quello che abbiamo detto è vero, queste aree di conoscenza non sono “nice to have”, non sono cultura generale che fa bene e far star bene avere. Sono conoscenze professionali indispensabili senza le quali il manager e l’imprenditore non riescono a vedere, ascoltare e pensare intorno ai mondi che devono governare. Rischiano di farsene immagini povere, soggettive e non condivise.

Ora, quale è il patrimonio di risorse cognitive oggi a disposizione del manager?

La gestione del "cambiamento": un paradosso organizzativo...

(...e una proposta per risolverlo) 
di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Abbiamo provato ad affrontare il problema del cambiamento, o "change management".
Guardandolo abbiamo rilevato una serie di assurdità che invece vengono considerate normali. La prima, e la più rilevante, è la seguente: il cambiamento organizzativo, se per cambiamento si intende la descrizione di un processo che consente ad “A” di divenire “B” in modo chiaro e fattibile,  non è descrivibile, dunque che senso può avere discutere su come realizzarlo?
Tentando un parallelo, è come se si volesse decidere dell'opportunità di viaggiare in treno o in aereo senza prima aver deciso la destinazione da raggiungere!

Allora abbiamo cercato un'altra strada e abbiamo scoperto che l'organizzazione cambia autonomamente, ha una sua vita, un suo processo di sviluppo.
Ma come si svolge questo processo di sviluppo autonomo?

Per cercare risposta abbiamo indagato tra tutte le teorie organizzative e abbiamo trovato conoscenze necessarie ma non sufficienti. Per colmare le lacune la nostra indagine si è allargata al mondo generale delle scienze naturali e umane e abbiamo scoperto le leggi che governano l'evoluzione. Successivamente ci è venuta un'idea di come governarlo; un cambio di paradigma radicale: dal "change management" al "governo dell'evoluzione autonoma" dell'organizzazione.

Data la novità di questa proposta, che verrà descritta in un libro che renderemo via via disponibile, sentiamo il dovere di sottoporci al vaglio della comunità professionale, affinchè si generi un dibattito tanto urgente quanto necessario.

Iniziamo inviando, a coloro che sono interessati a partecipare, la prima parte: un breve "trailer" (facendone richiesta al mio indirizzo  l.martinoli@cse-crescendo.com ).

La nostra vuole essere una possibile "traccia" sulla quale costruire socialmente la soluzione a questo "paradosso", tanto grave in quanto sottaciuto e accettato come vero (e forse alla base dell'attuale incapacità di uscire dallo stato di "crisi" nel quel ci dibattiamo da troppo tempo).

Non si possono governare i comportamenti

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Il primo problema è che non è possibile predefinire tutti i comportamenti necessari a far funzionare l’organizzazione formale. Non è possibile proceduralizzare tutto. Se fosse possibile, si potrebbe automatizzare i processi produttivi e di servizio. Questa difficoltà di proceduralizzazione, di formalizzazione dell’organizzazione cresce a mano a mano che i prodotti e i servizi diventano più complessi: una crescente a discrezionalità decisionale e comportamentale è sempre più inevitabile.

Per un istante, si può pensare di risolvere la questione attraverso i Capi: sono loro che localmente e nei singoli momenti potrebbero suggerire i comportamenti più efficaci ed efficienti agli Operativi. Ma la tentazione svanisce immediatamente: una supervisione diretta “totale” non è realizzabile.

Ragionamento ineccepibile, anche se la supervisione diretta è una tentazione permanente di moltissimi capi. E’ figlia della convinzione profonda di molti Capi che loro saprebbero fare meglio il lavoro. Che, a sua volta, è figlia della scelta di nominare capo chi ha la migliore capacità operativa.

Ma supponiamo pure (per assurdo, ovviamente) che la supervisione diretta sia possibile. Anche accettando questa ipotesi, la sfida del controllo ottimizzante dei comportamenti non sarebbe possibile. Ci si scontrerebbe con la soggettività (e i limiti) dei Capi.

Intendo dire che i Capi suggerirebbero quei comportamenti che derivano dalla loro visione dell’organizzazione, ma cosa garantirebbe che possiedono la visione “corretta”?

Si può scegliere la via degli obiettivi.

Agostino e l’organizzazione

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Il problema che voglio affrontare è quello del ”capire” l’organizzazione. Il capire non può essere semplicemente un “leggere” oggettivo. Un paio di mille anni di ermeneutica ci hanno insegnato che il leggere è, almeno, interpretare. Anche molto di più, a dar credito alla fisica quantistica che è quel gruppo di conoscenze che permette a tutti noi di usare i computer che servono a scrivere, inviare, ricevere, “leggere” (un leggere che è sempre interpretare).

Ma fermiamoci all'interpretare.

E poniamoci il problema, credo interessante, di interpretare l’organizzazione.

Per affrontarlo … ascoltiamo Agostino, Vescovo di Ippona … Heidegger sostiene che Agostino ha costruito la prima proposta ermeneutica di “spessore filosofico” e non meramente filologico.

Agostino, sostiene che ogni testo è parola esteriore, quella fissata in un manufatto che rende, appunto, manifesto il testo. Ma è anche parola interiore. La comprensione di un testo è profonda solo se si arriva a comprendere la parola interiore che l’ha generato. Per arrivare a comprendere la parola interiore è necessario un contesto di carità. Lasciamo stare il fatto che Agostino sta cercando di comprendere lo schema teologico dell’Incarnazione. Ma arriviamo e fermiamoci all'organizzazione.

Essa è certamente costituita da un manufatto esteriore: l’organizzazione formale. Ma è anche fatta da una identità interiore: l’organizzazione informale che ne costituisce la parola profonda, originaria. che non può essere esaurita da nessun testo, da nessuna formalizzazione. E’ da questa identità interiore, dunque profonda, che scaturiscono i comportamenti delle persone che costruiscono un’altra organizzazione visibile: quella visibile ad esempio da clienti e stakeholders.

Se Agostino ha ragione, per comprendere l’identità profonda, la parola interiore, di una organizzazione occorre un contesto di carità.

Fuori di metafora (ma è davvero solo una metafora?) per comprendere (io dico: per costruire) l’organizzazione informale occorre che chi vuole comprendere, almeno, si immerga profondamente (ma l’immergersi profondamente non può che generare amore o il suo contrario: l’odio) nella organizzazione informale. E questo non può essere fatto attraverso report ricchissimi di numeri, ma privi del tutto di anima.

Occorre arrivare all’identità interiore, alla parola profonda. Quella che Steve Cummings, docente di strategia alla Wellington School of Management, definisce l’Ethos di una impresa…

Cosmologia e direttività

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

La tentazione ce l’abbiamo tutti …

Va bene la partecipazione, ma dopo. Prima sappiamo noi quali sono i quattro cambiamenti fondamentali da attuare. Poi, quando questi cambiamenti saranno in atto, potremo pensare a tutta la partecipazione che vogliamo.

Ecco, l’esperienza ci dice che non accade proprio così. Quei quattro cambiamenti, tanto più sono importanti, tanto più rischiano di scatenare resistenze etc.

Forse il mondo è cattivo? No, credo che la spiegazione possa essere un’altra.

Una prima indicazione di una nuova possibile spiegazione ci viene dal fatto che i quattro cambiamenti che vogliamo realizzare riguardano sempre la parte formale della organizzazione… Ma dobbiamo andare oltre…

Mi si permetta un piccolo interludio.

Noi siamo le nostre risorse cognitive. In particolare, siano i linguaggi ed i modelli di cui disponiamo … Se ci troviamo di fronte a resistenze irragionevoli a cambiamenti che sembrano convenienti per tutti, forse dobbiamo cambiare i nostri linguaggi e modelli di riferimento.

Noi ci proponiamo di usare le scienze naturali ed umane che si sono sviluppate nell'ultimo secolo e che oggi non vengono usate come serbatoio di nuovi linguaggi e nuovi modelli per guardare diversamente al mondo che oggi ci sembra fatto di crisi, scoprire che esso è invece popolato di mille potenzialità di nuovi mondi e progettare come realizzare qualcuno di questi nuovi mondi.

Sfruttiamo questa volta la cosmologia inflazionaria. Essa ci “rivela” che, con la direttività un po’ brutale, ci precludiamo mondi che ci sono essenziali.

Due note di cosmologia inflazionaria …

Tutti conoscono il modello del Big Bang. Ma forse non tutti sanno che esso è oramai giudicato troppo grossolano. A partire dagli anni ’80 (quindi, non ieri) esso è stato “completato” con un approccio definito “inflazionario”.

Più o meno afferma questo: per far nascere l’universo non è più necessario che tutta la materia di cui sarà costituito sia concentrata in qualcosa di simile ad un punto che esplode, appunto, in un grande botto. Basta solo un primo seme (10 grammi) di un “campo inflazionario” (che è qualcosa tipo l’antigravità) schiacciato in un volumetto di 10⁻²⁶ cm di lato.

Questo campo inflazionario scatena un’espansione velocissima (definita, appunto, inflazionaria) dalla quale nasce l’universo, utilizzando l’energia del campo inflazionario stesso, che sembra virtualmente infinita.

Supponete ora che si posa costruire un “contenitore” che riesca a frenare questo processo inflazionario. Che tenti di tenerlo racchiuso in quegli angusti 10⁻²⁶ cm. Ci si potrebbe riuscire, ma non completamente. Il campo inflazionario “gocciolerebbe” fuori creando universi che si staccherebbero dal nostro universo senza più poter dialogare con esso.

Dalla cosmologia all’organizzazione … 

Produttività: ma perché non parliamo neanche di quello che serve per aumentarla?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

I discorsi sulla produttività non possono essere seri. La ragione è che si cerca di aumentare la produttività agendo su variabili che da quasi novantasei anni sappiamo non essere influenti.

Nel 1925 in uno stabilimento della Western Electric nell’Illinois si cercò di capire le ragioni di un aumento di produttività di un gruppo di ragazze (definite le Girls). Si è scoperto che né le variabili fisico-ambientali (miglioramento dell’illuminazione ad esempio), né le variabili organizzative formali (la riduzione dei turni) né i sistemi incentivanti potevano spiegare questo aumento.

Da quel lontano 1925 si è andati molto avanti nella comprensione della struttura, dei processi di sviluppo autonomo e di Governo dell’organizzazione informale, la “causa” fondamentale dei comportamenti.

Oggi, però, stiamo ancora cercando, o meglio, immaginando di agire sulla produttività attraverso la turnazione o i sistemi incentivanti. Cioè variabili non determinanti.

Sembra proprio che Governo, Sindacati ed industriali abbiano ancora una visione dell’organizzazione e del lavoro che è rimasta a Taylor … Compresi i fautori delle Lean Organization …