Risorse umane e strategia: un rapporto da invertire

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come da tradizione, anche quest’anno assegneremo un Rating ai Business Plan delle Società dell’Indice FTSE Mib di Borsa Italiana.

E’ l’occasione per avviare una riflessione sul ruolo delle risorse umane nel Progetto Strategico di una impresa. E del ruolo dei Responsabili di Risorse Umane ed Organizzazione nella redazione del documento che descrive il progetto strategico dell’impresa: il Business Plan.

La posizione tradizionale è di “dipendenza”. Detto diversamente: vengono dopo. Le risorse umane sono gli attori che realizzano la strategia. I Responsabili di risorse umane ed organizzazione devono far conoscere il più esattamente possibile qual è il patrimonio di risorse umane nella disponibilità dell’impresa perché il Vertice Strategico ne conosca limiti e potenzialità nello sviluppare il suo Progetto Strategico. Poi avranno un ruolo fondamentale nel comunicare e realizzare il progetto strategico.

La nostra posizione è molto diversa. E scientificamente fondata.

Innanzitutto, la qualità della progettualità strategica dipende dal sistema di risorse cognitive di cui dispone il Vertice Strategico. Gli attuali Vertici Strategici non dispongono delle più aggiornate risorse cognitive essenziali all’attività di progettazione strategica: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Questa mancanza di strumenti progettuali abbassa la qualità della progettazione strategica. Allora crediamo che debba proprio essere il management che ha come riferimento le persone che debba raccogliere e fornire al Vertice Strategico le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa disponibili a livello internazionale. Al cui sviluppo noi abbiamo dato un rilevante contributo.

Poi, seguendo proprio le indicazioni che vengono dalle migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, si scopre che il ruolo delle risorse umane, per essere efficacemente esecutivo deve, prima, essere intensamente progettuale. Detto più esplicitamente, le risorse umane devono essere le protagoniste di un processo di costruzione sociale del Progetto Strategico dell’impresa.

In sintesi, noi proponiamo non una scelta di dipendenza, ma di imprenditorialità delle risorse umane e di chi le guida.

Quale delle due posizioni sposano i lettori di questo blog?

Un Rating dei Progetti di Sviluppo delle risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ questo il quarto anno in cui assegniamo un Rating il Business Plan delle Società degli indici FTSE MIB e Star di Borsa italiana.

Il nostro lavoro è finalizzato a tutti coloro che hanno un qualche interesse allo sviluppo delle imprese: shareholder e stakeholder. Il loro interesse è ovviamente rivolto al futuro di queste imprese. Il documento che descrive il futuro di un’impresa è il suo Business Plan: un Business Plan povero genererà un futuro povero, un Business Plan alto e forte genererà un futuro alto e forte.

Allora il Rating del Business Plan è un servizio a shareholder e stakeholder perché permette loro di capire la qualità del Business Plan dell’impresa che sta loro a cuore. E chiedere con forza che questa qualità sia migliorata laddove, invece di alta e forte, fosse banale.

Una componente fondamentale del Business Plan è  Il “Progetto di Sviluppo delle risorse umane”. Il progetto di sviluppo del “motore” dell’impresa.

Allora assegneremo un Rating anche ai Progetti di Sviluppo delle Risorse umane.

Con che metodologia? E’ fondata su due capisaldi. Per illustrarli mi si lasci usare la metafora del motore.

Innanzitutto, valuteremo se questo motore utilizza lo stato dell’arte delle conoscenze disponibili. Se oggi un motore “vero” non usa l’elettronica non può essere un buon motore. Se oggi nel gestire le il motore delle risorse umane non si usa lo stato dell’arte delle conoscenze rilevanti non si costruisce un buon motore.

Secondariamente, valuteremo se il motore viene messo a servizio del movimento fondamentale dell’impresa. Cioè della progettazione strategica. Più dettagliatamente, nello sviluppo del Business Plan quale è stato il ruolo delle risorse umane?

Aspettando il 28 maggio. Non si parla della “carne viva” delle imprese

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il 28 maggio presenteremo una analisi (fino ad assegnare un Rating) dei Business Plan delle maggiori imprese di questo Paese. Saranno presenti molti protagonisti dell’attuale sistema economico e sociale.

Racconteremo che uno dei limiti di questi Progetti di Futuro (questo devono essere i Business Plan: un Progetto di Futuro) è che parlano solo qualche volta di organizzazione formale, ma mai di organizzazione informale, persone e comportamenti. Cioè: non parlano mai della carne viva di una impresa.

Perché? Due ipotesi vengono alle mente.

La prima: coloro che si occupano della carne viva dell’impresa non riescono ad esprimere il senso strategico di queste cose, tanto da costringere tutti a inserirle nei Business Plan.

La seconda: il top management è sensibile solo alla finanza ed alla forma.

Io penso che nessuna delle due sia la vera spiegazione. Sia coloro che si occupano di carne viva che di strategia sanno dell’importanza delle persone e della organizzazione informale. L’organizzazione informale è il contesto nel quale le persone scelgono i comportamenti.

Il vero problema è che mancano delle conoscenze e delle metodologie per dare senso strategico alla carne viva dell’impresa. Le attuali conoscenze manageriali sono solo banali conoscenze e metodologie di manipolazione o di fuga sognante.

Ma la soluzione è a portata di mano. Basta guardare al complesso delle scienze umane e naturali per rendersi conto che vi sono disponibili immense conoscenze che non vengono utilizzate e che potrebbero essere utilizzate.

Che male ci sarebbe a dare una occhiata a queste conoscenze? Proporremo tutto questo il 28 maggio.

Azionisti e CEO si impicciano: i Rating dei Business Plan

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una volta ho incontrato una persona che si occupa di Change Management e gli ho chiesto: ma quando fate manifestazioni, eventi seminari il vostro pubblico dovrebbe essere metà di specialisti e metà di “clienti”? Per “clienti” intendo gli utilizzatori e beneficiari di queste metodologie: CEO ed Azionisti.

Avrei dovuto chiedere perché, secondo questa persona, CEO ed Azionisti non si interessavano di Change Management. Mi avrebbe risposto che non si rendevano conto dell’importanza del ruolo delle metodologie e degli specialisti di Change Management. Avrei dovuto replicare che, forse, invece, se ne rendevano conto troppo fin bene…

Ma non ho detto nulla. Anche perché avevamo un'idea su come coinvolgere Azionisti e Top Manager … Non so fino a che punto nel modo in cui desidererebbero gli specialisti di Change Management e di gestione delle risorse umane in generale.

L’Evento.

Abbiamo costruito una metodologia per assegnare Rating ai Business Plan (o Progetti Strategici o piani industriali) delle imprese e l’abbiamo applicata alle società degli indici FTSE Mib e STAR della Borsa di Milano. Questo Rating esplora due variabili: la Completezza del Business Plan e il processo attraverso il quale il Business Plan viene redatto.

Per assegnare i voti di completezza abbiamo confrontato i Business Plan con un modello ideale di Business Plan che abbiamo ricavato dallo stato dell’arte delle conoscenze strategiche a livello internazionale.

I migliori voti di processo sono stati assegnati a quelle società che hanno maggiormente coinvolto tutta l’organizzazione nello sviluppo del Business Plan.

Presenteremo questi Rating il giorno 19 giugno a Milano al Palazzo Giureconsulti, Sala Parlamentino, Piazza Mercanti 2, Milano, dalle 9,30 alle 12,30. L’ingresso è ovviamente libero.

Milano Finanza ha anticipato sabato scorso i nostri risultati.

Quale è uno dei messaggi fondamentali che lanceremo? Che se una impresa avvia un processo di progettazione strategica dal basso, utilizzando metodologie opportune, non solo si garantisce che il Business Plan verrà realizzato. Ma si garantisce anche una incredibile ventata di innovazione e si scopre che, avviando questo processo, si gestisce il cambiamento, si formano e si mobilitano le persone etc. Cioè si rendono inutili le attuali metodologie e prassi di gestione del cambiamento e di sviluppo delle risorse umane.

Ma, allora, quale sarà, ad esempio, il futuro ruolo del responsabile delle risorse umane? Io dico che potrebbe essere il seguente: far sì che il Top Management disponga delle migliori conoscenze di strategia d’impresa e di gestione di processi di progettualità sociale.

Vedremo cosa ne penseranno gli Azionisti e i Top Manager che parteciperanno… 

Provocazione irrituale ai Direttori del Personale

L'ultimo numero del "Il Mondo" parla, con articolo di copertina, di una nostra ricerca sulle più grandi aziende della Borsa di Milano: il "Rating dei Business Plan". I Business Plan dovrebbero essere non un adempimento burocratico o un documento di "condimento" a discussioni di sostanza, ma un vero e proprio "piano di futuro". Che poi accade davvero.

Ci sono gli strumenti per farlo, i linguaggi di Strategia d'Impresa (Corporate Strategy), ma le aziende, non solo quelle della ricerca, sembrano ignorarli. E' una ulteriore dimostrazione di una classe dirigente convinta, per opportunità o arretratezza culturale, di una concezione statica della realtà, che si vuole a tutti i costi mantenere tale.

Ma che c'entrano i Direttori del Personale, ma anche chi si occupa di organizzazioni e comunità a qualsiasi titolo, in tutto questo?