Dalli al consulente … O rifondiamo la consulenza?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Paginata sul Il Sole 24 Ore contro la consulenza “Ancora 1,1 miliardi di consulenze”. Come se la consulenza fosse la peste che sgranocchia a sbaffo risorse pubbliche …

Frutto di incompetenza … ma soprattutto colpa di noi consulenti! Vorrei avviare un dibattito sulla consulenza. Per una rifondazione della consulenza italiana. Perché diventi stimolo, esempio, protagonista della rifondazione della consulenza (cioè del mestiere della consulenza) a livello internazionale.

La colpa di cui voglio dire ora è quella di non aver saputo qualificare la professione.

Il consulente non è un manager “alternativo”. Che, seppure nell'ombra, vuole sostituire il manager in carica.

Il consulente dovrebbe garantire alle organizzazioni conoscenze e metodologie sempre più avanzate sui processi di evoluzione e governo delle organizzazioni che le imprese non possono certo sviluppare da sole.

E dovrebbe qualificarsi per la ricerca che compie ogni giorno per poter generare questa metodologia.

Innanzitutto, il consulente dovrebbe conoscere lo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative.

Poi il consulente dovrebbe disporre dello stato dell’arte di tutte le aree di conoscenza che, in qualche modo, abbiano a che fare con l’uomo e le relazioni tra gli uomini: dalle scienze naturali alle scienze umane. E, inevitabilmente, di quell'area di conoscenza che cerca il fondamento ultimo della conoscenza: la sistemica.

E invece? Invece questa “padronanza” non c’è! Ed occorre costruirla. Per qualificare la professione e per poter garantire alle nostre imprese conoscenze e metodologie sui processi di evoluzione e governo delle organizzazioni molto più avanzate di quelle disponibili oggi alle imprese loro concorrenti.

Un grande aiuto potrebbe venire dalle imprese. Care imprese, quando si presenta un consulente, chiedetegli, come presentazione di se stesso, di farvi una rassegna dello stato dell’arte a livello internazionale delle conoscenze strategico organizzative disponibili.

Per ora mi fermo qui. Che ne pensate?

Aspettando il 28 maggio … Esaminiamo il Piano FIAT Chrysler

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Purtroppo sono d’accordo con gli scettici. Anche se  per ragioni radicalmente diverse.

Io non ho letto il Piano FIAT Chrysler. Quindi sono pronto a ricredermi se quello che che indicherò come mancante (e che rende impossibile la realizzazione del Piano) poi nel Piano ci fosse. Ma dalla osservazione dei media emerge che al Piano presentato mancano tre elementi essenziali che ne pregiudicano la realizzabilità.

Infatti, ci sono i modelli, gli stabilimenti gli obiettivi. Ma mancano il mercato e l’organizzazione le persone.

Mi spiego.

Innanzitutto il mercato. Si formeranno mercati radicalmente nuovi e saranno frutto di processi emergenti. Intendo dire: si stanno scatenando processi che faranno emergere una nuova visione del trasporto sia personale che collettivo che sarà concretizzata in prodotti radicalmente diversi che saranno rappresentati da nuovi marchi. Una strategia che punti sui marchi esistenti è destinata al fallimento. La sfida è avviare e governare i processi emergenti del mercato.

Poi l’organizzazione. Quello che farà o meno il successo del Piano saranno i comportamenti concreti delle persone. Questi comportamenti fanno emergere una organizzazione informale che può essere finalizzata a far funzionare l’organizzazione formale (i processi produttivi e di vendita nel modo migliore possibile) o può essere un gigantesco freno. Ancora una volta processi emergenti che richiedono opportune pratiche di governo perché se lasciati “da soli” non possono che generare una organizzazione informale disordinata.

Riflettendo su mercato ed organizzazione emerge un sfida di fondo: ma come si governano i processi emergenti? Quali filosofie e metodologie di Governo servono?

Di queste filosofie e metodologie di governo il mondo intero dell’automobile non sa praticamente nulla. Questo significa due cose. La prima è che il primo produttore che adotterà queste nuove filosofie e metodologie sbaraglierà gli avversari. Il secondo che FIAT Chrysler ha implicitamente dichiarato (non facendone menzione) che questo non è una sfida di suo interesse. Quindi questo produttore non sarà FIAT Chrysler.

Da ultimo: all’origine dei processi emergenti ci sono le persone.

Esse sono dotate di sistemi cognitivi che condizionano il pensare, il dire e l’agire. Anche il top management è condizionato dalle risorse cognitive di cui dispone. Se un Piano non prevede, come suo elemento costitutivo, una azione di sviluppo del patrimonio di risorse cognitive di tutti (ma del top management in particolare), anche se usasse le più avanzate metodologie di Governo, non approderebbe a nulla. 

Non c’è niente da delegare.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il tema della delega è una delle tante discussioni inutili.

Oggi le persone hanno già una delega completa sulla strategia dell’impresa. Cosa volete delegare di più?

Pensate non sia vero che le persone abbiano la delega completa sulla strategia?

Allora seguite il ragionamento.

La strategia reale dell’impresa, quella che genera o meno flussi di cassa, è costituita dai comportamenti quotidiani delle persone.

Ora i comportamenti quotidiani non sono prescrivibili. Non sono neanche progettabili se non da chi li mette in atto. Quindi sono una continua libera scelta delle persone.

Riassumendo.

Se la strategia sono i comportamenti e se i comportamenti sono una libera scelta delle persone, di ogni persona, allora la strategia è delegata di fatto alle persone.

Qualche obiezione?

Io ne immagino un paio …

Innovare? Gli altri!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Tutti sono per l’innovazione. Però, a mano a mano che si sale verso il vertice aziendale, l’innovazione diventa sempre più proclamata, ma è sempre una innovazione per gli altri

Quale grande manager ha mai detto in una intervista di aver trovato una innovazione che ha riguardato il suo essere manager? Che ha cambiato i suoi pensieri e la sua vita. Rispondo con quasi assoluta certezza: nessuno.

Sembra che esista una forma di protezione verso l’innovazione profonda che aumenta di forza a mano a mano che si sale nella gerarchia aziendale.

Poi, qualche volta, accade l’opposto. Poiché la curiosità del nuovo, il bisogno del nuovo, una segreta convinzione di inadeguatezza spinge a cercare, si finisce nella mani di qualche astuto marchettaro che infinocchia l’inespertissimo, anche se potentissimo, aspirante innovatore. Ed allora le stupidaggini regnano sovrane.

Primo maggio e lavoratore strategico

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non ci sono storie, la reale strategia dell’impresa è generata dai comportamenti, e, quindi, dalle risorse cognitive, delle persone che lavorano in “prima linea”: produttori e venditori.

E, poiché non si possono prescrivere i comportamenti delle persone, si deve riconoscere che, in realtà, sono le persone che gestiscono, anzi progettano, costruiscono, anche se inconsapevolmente, le imprese. La partecipazione non è una scelta: è un dato di fatto. Ed è molto più partecipazione di quanto si creda.

Purtroppo oggi è una partecipazione disordinata. Infatti i sistemi di risorse cognitive delle persone sono diversi, troppo spesso ideologici. E i comportamenti scelti non sono cooperativi e coordinati.

I manager dovrebbero essere in grado di riconoscere questa inevitabile delega di fatto della strategia alle persone. Ed essere in grado di aumentare patrimonio di risorse cognitive delle persone stesse e fare in modo che il loro progettare e attuare comportamenti generi un’azione comune strategicamente efficace.

Il non farlo genera conflitti interni e una scarsa capacità di costruire nuovi mercati. Il non gestire risorse cognitive e progettualità diffusa è la vera origine della crisi che stiamo vivendo.

Perché i manager non riescono a gestire risorse cognitive e progettualità? Perché il sistema di conoscenze e metodologie manageriali di cui si dispone (sia il management che l’accademia) non spiega come si sviluppa l’intreccio tra risorse cognitive relazioni e comportamenti e, quindi, non fornisce indicazioni su come gestirlo.

Allora se vogliamo veramente onorare il Primo Maggio avviamo una grande sforzo progettuale per sviluppare e diffondere tra i manager le conoscenze e le metodologie per gestire un lavoratore che non è solo esecutivo, ma strategico. Nel senso che è lui che fa la strategia.