Più stabile di un diamante …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: la consideriamo ancora più stabile del diamante. Conoscibile e di una conoscenza che non cambia. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze potenziali, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si recupera quando la si vuole. Immaginando che rimanga sempre uguale a se stessa, almeno fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment … Non prevediamo l’esistenza di nessun tipo di condizione estrema … SAP ha la “casella” delle condizioni estreme, magari diverse da persona a persona?  No!

Ecco, diciamo che, invece, la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Strategicità … de che?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Da un lato, tutti sono convinti della strategicità delle risorse umane. Dall'altro, le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa sono pressoché sconosciute. Per convincersene, il lettore provi a rispondere alle seguenti domande: ma cosa è la strategia di una impresa? Cosa vuol dire fare strategia? Cosa è il prodotto del fare strategia. Troverà difficoltà a rispondere … Di più: provi a chiedersi se è al corrente dello stato dell’arte a livello internazionale delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa.

Ma, allora, cosa si intende oggi quando si parla di strategicità? Purtroppo si parla banalmente di “importanza”. Per dire “molto importante” si usa dire “strategico”. Così si innesca la corsa a chi è più strategico. La strategicità delle risorse umane. Ovviamente anche quella delle risorse finanziarie e delle tecnologie. Poi, anche dei diversi uffici. Ad esempio, ho letto, in un gruppo di Linkedin, un post dal titolo: La strategicità dell’ufficio acquisti … Arriveremo alla strategicità della cancelleria … Sociologicamente, la “strategicità” è uno strumento di affermazione di ruolo da parte di chi l’appioppa a quello che fa. Se volete, uno strumento (banale e spuntato) di potere.

Ovviamente tutta questa strategicità è finalizzata alla competitività. Ma anche qui sarebbe interessante capire cosa si intende per “competitività”. Io credo che sia una parola generica, una parola valigia per indicare tutto il buono ed il bello. In realtà questa parola ha anche un significato tecnico, ma, allora, indica una scelta strategica assolutamente perdente. Ma avremo modo di approfondire …

Tutti matematici e fisici “classici” in organizzazioni e mercati quantistici

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

“Se la teoria classica è applicabile soltanto al caso della piena occupazione. È errato applicarla ai problemi della disoccupazione involontaria ... I teorici classici assomigliano a geometri euclidei in un mondo geometrico non euclideo, i quali, scoprendo che nell'esperienza due rette apparentemente parallele si incontrano, rimproverassero alle linee di non mantenersi diritte, come unico rimedio alle disgraziate collisioni che si verificano; mentre in realtà non vi è altro rimedio che respingere l’assioma delle parallele e costruire una geometria non euclidea.”

Da Teoria generale della moneta ed altri scritti di J. M. Keynes, traduzione italiana, Utet Torino 2005, pp. 200-1”. Riportato da Jean-Paul Fitoussi nel suo libro Il teorema del lampione, traduzione italiana Giulio Einaudi

Keynes già nei lontani anni ’30 aveva capito l’importanza delle risorse cognitive. Tanto che usa un modello (una risorsa cognitiva, appunto) prestato dalla matematica (le geometrie non euclidee) per descrivere le dinamiche delle scienze economiche.

Oggi è possibile andare molto al di là di Keynes ed usare un patrimonio di risorse cognitive molto più complesse, capace di farci vedere in modo nuovo il problema dello sviluppo delle organizzazioni: le risorse cognitive sviluppate nelle scienze naturali ed umane. Usando queste risorse si scopre che le organizzazioni sono attori quantistici che hanno un processo di evoluzione autonomo. Il funzionamento è un sottoprodotto di questo processo di evoluzione autonomo. Cercare di gestire il funzionamento è come acchiappare nuvole. Quando pensiamo di conoscere come funziona la nostra organizzazione, questa è già completamente cambiata. Come le nuvole appunto. Occorre, invece, conoscere come è il processo di evoluzione autonomo di un attore quantistico e capire come è governabile. Non certo direttivamente. Le operazioni di direzione tradizionali (analisi, pianificazione e controllo che sono operazioni da fisico classico e da matematico hilbertiano) non hanno senso. Non analizzano, non pianificano e non controllano. Il manager che pensa di dirigere analizzando, pianificando e controllando fa come un elefante che entri furibondo in un negozio di delicate porcellane cinesi. Certo che ottiene un effetto; ma è quello di distruggerne lievità e bellezza.

Il primo sconquasso lo generano le operazioni di analisi (delle competenze, dei valori, del clima). Esse danno risultati soggettivi (due osservatori diversi producono due diverse analisi) e l’atto del misurare cambia in un modo del tutto imprevedibile l’organizzazione misurata. La misura è l’ingresso dell’elefante nel negozio di porcellane cinesi.

Strattonato …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Mi diceva un operaio al termine di una lunga chiacchierata …

Sai in realtà io mi trovo ad avere molti capi che mi strattonano in direzioni tra loro incompatibili. Come se competessero su di me.

Beh, innanzitutto, c’è il mio Capo turno con cui ho a che fare tutti i giorni.

Ma poi ce ne sono altri.

Ci sono i Signori delle risorse umane che mi chiamano quando devono spostarmi o quando ho fatto qualche marachella. Oppure per mandarmi ad un corso di formazione.

Devo confessare che i Signori delle risorse umane ci sanno fare nel parlare con le persone: spiegano, ti fanno sentire a tuo agio, anche importante. Il mio Capo, invece, storce il naso: se do retta ai Signori delle risorse umane non lavoro.

Poi c’è anche un’altra categoria di Capi: i Capi progetto. Sai, da un po’ di tempo a questa parte, sembra che i progetti ci capitino addosso come se piovesse: dalla qualità, alla sicurezza, alla compliance. Ogni Capo progetto pensa che il suo sì che è importante e chiede la mia attenzione, il mio impegno. C’è anche ci mi dà i compiti a casa.

Il mio Capo storce il naso ancora più: “ma insomma, bisogna anche lavorare”, sbotta più di qualche volta.

Ecco io sono in mezzo alle attenzioni di tutti questi Capi. Io riconosco che sono progetti importanti. Un solo esempio: come faccio a non dare importanza ad un progetto sulla mia sicurezza? Ma anche quelli sulla qualità, che ovviamente devono essere coerenti con quelli sulla sicurezza. Mi sento sempre più conteso.

Ovviamente mi è difficile rispondere alle attese di tutti questi Capi che, ricordo, tutti insieme non sanno nulla della mia dimensione cognitiva, del sistema di relazione e delle antropologie nelle quali sono immerso. Mi è difficile vivere strattonato continuamente. Rischio di sentirmi inadeguato, sempre in colpa …

Il contributo delle scienze cognitive per lo sviluppo di persone ed organizzazioni

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La capacità di ascolto, di costruzione di proposte e di espressione dipendono dalle risorse cognitive delle persone. Esempi di risorse cognitive sono la visione del mondo e i linguaggi. Il sistema di risorse cognitive di una persona evolve e, se non viene continuamente messo in discussione, tende a diventare auto riferito, bloccato. Persone con sistemi di risorse cognitive bloccati non sapranno ascoltare, confliggeranno con chi non la pensa come loro, ripeteranno sempre le stesse idee come un disco rotto.

L’utilizzo del paradigma delle risorse cognitive cambia completamente la visione del “governare” persone ed organizzazioni. Ad esempio, rivela il paradosso di una delle competenze manageriali che vanno per la maggiore. La capacità di negoziazione. Non parlate di negoziazione. Quando è necessario negoziare è perché ci si trova di fronte a due sistemi di risorse cognitive diversi e bloccati. Che faticosamente costruiranno compromessi che, subito dopo, sconfesseranno. Cercare di sbloccare i sistemi di risorse cognitive prima.

Le scienze cognitive ci danno un contributo importante a capire i processi di evoluzione dei sistemi di risorse cognitive e come gestire questa evoluzione.

Le scienze cognitive sono in profonda evoluzione. Io credo che l’approccio più interessante sia quello proposto da Giuseppe Vitiello e fondato sulla teoria quantistica dei campi. Comprende e supera le visioni, ad esempio, di Edelman, Damasio, Tononi ed altri. Si muove all'interno della visione quantistica della conoscenza. Noi abbiamo dato un contributo sia teorico che di operatività.