Un grande banchiere, una piccola banca, un dialogo tra sordi, una comunità che si spegne.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Una competenza tecnica ed un io grande come l’infinito: un mix devastante per persone e comunità.

E’ una storia di pura fantasia ... forse.

Arriva il grande manager, appena nominato, in una delle banche che oggi vengono salvate. Duro discorso manageriale, il cui senso è semplice: ci dobbiamo impegnare, altrimenti tutti a casa. Un invito forte all’impegno ed alla serietà. Con il metamessaggio: siete in crisi perché non siete stati seri e non vi siete impegnati.

Che effetto farà questo forte e chiaro richiamo?

Beh pensate a come è fatta una banca (una organizzazione, in genere). E’ fatta, innanzitutto, di persone che hanno sistemi di risorse cognitive di cui il grande manager non sa nulla. E’ questo sistema di risorse cognitive che le guida a capire ed agire. Ma il grande manager non ne sa nulla. E’ fatta di un sottile reticolo di relazioni personali, di rapporti di potere e di conoscenze informali, di riti ed abitudini … ma il grande manager non ne sa nulla. E nel suo messaggio non ne parla.

Pensate poi alla comunità di riferimento della banca. Certo una economia che è stata assistita dalla banca. Anche se dal punto di vista contabile è in crisi, ha costruito un sistema di produzioni, di servizi, di conoscenze di competenze che nella contabilità non compaiono, ma si chiamano vita. Questa vita dovrebbe essere rivitalizzata. E anche di tutto questo il grande manager non sa nulla. E la comunità viene dichiarata credito non esigibile.

Risultato?  Giovanni esce dalla riunione con la morte nel cuore e passando per le vie della città dove risiede la banca vede negozi chiudere ed appena arriva alla periferia, vede capannoni deserti.

 Domani lo stesso manager andrà a fare lo stesso altro discorso ad altre banche salvande, ad altre comunità …

I valori non esistono. Che vogliamo cambiare?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Quando si parla di cambiamento la cosa viene buttata sul “pesante”: occorre cambiare i valori. Che è, poi, una sottocategoria di quell'altra affermazione, ancora più “pesante”: occorre cambiare la cultura.

Ora il problema è che tutte le scienze naturali ed umane sono concordi nell'affermare che i valori (lascio stare la cultura, ma per essa vale un ragionamento analogo) non sono oggetti che possono essere installati in una persona, che possono essere “rettificati” come accade  per un cilindro grippato.

In questo senso i valori non esistono come oggetti disincarnati … “oggettivi”. Se non ci sono i valori-oggetto, allora non ha nessun senso cercare di misurarli, di comunicarli, di immaginare che installando certi valori si attivino predefinibili comportamenti.

I valori emergono insieme ai comportamenti all'interno di una Comunità. In genere non vengono “verbalizzati” e, quando lo sono, usano un linguaggio che ha senso all'interno della Comunità che li ha visti emergere.

Allora ha senso attivare processi di emergenza e racconto dei valori all'interno di una Comunità. Questo processo non ha nulla a che vedere con il cambiamento dei valori.

Troppo astratto? Allora prendiamo due amici. Cioè immaginiamo quella situazione di empatia profonda tra persone (di condivisione di una cultura) che sarebbe l’ideale di molte imprese. Come è stata generata? Scrivendo ognuno la propria lista di valori, scambiandosela e negoziando una lista comune? Oppure è arrivato il Parroco che ha dato a tutti e due una lista di valori dicendo di metterla in pratica e i due sono diventati amici?

Ovviamente no … ma perché lo stesso “ovviamente no” non viene pronunciato quando il vertice di una impresa vuole fare come il Parroco?

Provocazione irrituale ai Direttori del Personale

L'ultimo numero del "Il Mondo" parla, con articolo di copertina, di una nostra ricerca sulle più grandi aziende della Borsa di Milano: il "Rating dei Business Plan". I Business Plan dovrebbero essere non un adempimento burocratico o un documento di "condimento" a discussioni di sostanza, ma un vero e proprio "piano di futuro". Che poi accade davvero.

Ci sono gli strumenti per farlo, i linguaggi di Strategia d'Impresa (Corporate Strategy), ma le aziende, non solo quelle della ricerca, sembrano ignorarli. E' una ulteriore dimostrazione di una classe dirigente convinta, per opportunità o arretratezza culturale, di una concezione statica della realtà, che si vuole a tutti i costi mantenere tale.

Ma che c'entrano i Direttori del Personale, ma anche chi si occupa di organizzazioni e comunità a qualsiasi titolo, in tutto questo?

Convegno AIDP: la lunga strada del Direttore del Personale

Si è chiuso, sabato scorso a Badesi in Sardegna, il convegno annuale dell'Associazione dei Direttori del Personale. Come nelle promesse del titolo, "Competitività e Persone",il desiderio di uscire da un ruolo di servizio, secondario, da attivare solo in casi di emergenza ( "...non dobbiamo essere visti come quelli che spengono incendi..." era l'invito nel discorso di apertura del presidente Abramo) è stato confermato. Il susseguirsi di tavole rotonde e interventi di illustri ospiti esterni ha evidenziato, però, l'altalenare tra un desiderio di migliorare il presente, perseguendo l'innovazione dei soliti tecnicismi (contratti di lavoro, strumenti di incentivazione, relazioni industriali, ecc.) e nuove, ma vaghe a onor del vero, direzioni di futuro. Di "provocazioni" ne sono state lanciate numerose; dal "non c'e sviluppo che comunita' non voglia" del Dott.Delai, che attira l'attenzione sullo sviluppo che deve crescere dal basso e considerare come "fattore critico di successo" la dimensione sociale, all'invito del Professor De Masi ad elaborare nuovi modelli basati sulle persone, che dovrebbero costituire il terreno di intervento elettivo della funzione HR. Ma come coniugare questa sfida con la cultura delle "regole", di cui si è parlato in una tavola rotonda, che può sì far ordine nel presente ma non certo inventare il futuro? E come smascherare il falso mito della innovazione "lineare", già scritta e tracciata in una maggiore velocità e pervasività che l'intervento del Boston Consulting Group voleva a tutti i costi far passare come unica e ineludibile strada da percorrere?

E avrà lasciato qualche germe di curiosità l'affermazione del Professor Spaltro, attuale presidente dell'Associazione Italiana Formatori, su "La pratica (che) si occupa di quello che c'è e la Teoria di quello che potrebbe essere" ?

Quale è la teoria che dovrebbe guidare questa progettazione di futuro? Ma prima ancora di chiedersi se esiste, i Direttori del Personale sentono l'esigenza di cercarla, hanno la capacità di distinguere le suggestioni retoriche da approcci scientifici fondati su ciò che c'è di nuovo in assoluto rispetto a ciò che hanno sentito per la prima volta?

Penso che questi siano gli interrogativi che ha aperto il convegno. Sentiamo la responsabilità "sociale", oltre che professionale, di affiancare l'Aidp nel costruire socialmente queste risposte in quanto siamo convinti del ruolo progettuale che i Direttori del Personale possano avere nel disegnare la "nuova" azienda, quella che ritorni a dare un senso al lavoro consentendo, come ha detto il Presidente Abramo nel suo discorso conclusivo, a chiunque di "sentirsi parte di un progetto collettivo".

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com