Tradire l’impresa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Titolo forte, ma realistico.

Cosa è l’impresa? E’ un attore che costruisce il suo ambiente di riferimento. E’ uno degli attori che costruiscono la società. Se una impresa “conserva”, allora si distacca da una società che non sta certo ferma e perde di senso.

Chi sono gli attori che dentro l’impresa innovano o osservano? Solo le persone. Se le persone cercano di conservare la loro identità e il loro ruolo, allora anche l’impresa conserva.

Il problema strategico di fondo, allora, è come riuscire far sì che le persone continuino a rinnovare se stesse per rinnovare, tutte insieme, le imprese e la società.

Le politiche delle risorse umane dovrebbero avere questo grande obiettivo: tener vivo il processo di rinnovamento continuo delle persone e dei gruppi di persone.

Per raggiungere questo obiettivo, però, è necessario usare tutte le migliori conoscenze (la competizione fondamentale è una competizione sulla conoscenza) necessarie: dalla scienze cognitive, alle psicologie, alla sociologia all’antropologia. Oggi, però, esse non vengono utilizzate. Un solo esempio: si insite ancora sul concetto di “apprendimento”, quando è oramai evidente che la persona umana non apprende, ma ricostruisce continuamente il suo bagaglio di risorse cognitive.

Ecco spiegato il titolo: il rifiuto delle conoscenze suddette, che è l’architrave (sì, caro lettore, hai capito bene: siamo ridotti al fatto che l’architrave sia un rifiuto) delle attuali politiche delle risorse umane si configura come un vero e proprio tradimento nei confronti dell’impresa, della sua capacità di creare valore” ed occupazione.

Ma l’Amministratore Delegato non ci chiede queste cose, mi si può obiettare. Rispondo: ci mancherebbe lo facesse. Tocca ai manager HR proporre innovazione sulle Risorse Umane, non all’Amministratore Delegato. Il non proporre innovazione è la colpa “duale” al rifiutare la conoscenza.

Il nostro trittico sulla Brexit e il ruolo dei manager HR

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Propongo tutti insieme i tre post su Balbettanti Poietici sulla Brexit. La conclusione è che serve un nuovo e intenso sforzo progettuale per immaginare un nuovo futuro. Al di là dell’interesse generale per il tema, è rilevante notare che la progettazione del futuro deve essere attivata soprattutto a livello delle grandi imprese. Per progettare un nuovo futuro è necessario fornire al top management nuove risorse cognitive. Con le attuali risorse cognitive può solo rimestare il presente. Solo i responsabili delle HR possono fornire queste risorse cognitive

Se non lo fanno, allora sarà colpa loro se non snobberemo la Brexit con una nuova stagione di progettualità.

Venerdì 24 giugno 2016

Brexit: conservazione stupida  e scomposta fuga verso il passato.

http://balbettantipoietici.blogspot.it/2016/06/brexit-conservazione-stupida-e.html

Lunedì 27 giugno 2016

Brexit: acceleratore di autoreferenzialità.

http://balbettantipoietici.blogspot.it/2016/06/brexit-acceleratore-di-auto.html

Mercoledì 29 giugno 2016

Brexit: non è rilevante se …

http://balbettantipoietici.blogspot.it/2016/06/brexit-non-e-rilevante-se.html

Manager HR e “libertà”

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

“Detto in tutta sincerità, sai perché mi piace fare il manager HR? Perché non ci sono leggi da applicare, vincoli, procedure … Affronto ogni problema esattamente come penso e voglio …”.

Che bello … Tranne che il dire “come penso e voglio” significa considerare il proprio sistema di conoscenze come quello definitivo: nulla da apprendere da nessuno … Significa considerare le proprie pratiche come le migliori al mondo.

Una completa libertà da qualunque conoscenza che rischi di suggerire visioni e pratiche nuove.Con buona pace delle imprese che, visti i risultati (chi sostiene che non stanno aumentando le ?), avrebbero bisogno come il pane di nuove conoscenze (da parte dei consulenti) che permetterebbe ai manager di avviare nuove pratiche ….

HR e CFO: Una nuova alleanza nel processo di sviluppo strategico

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

e 

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com

Si è tenuto l’altro ieri, presso il centro Tec di Bosch, il primo incontro congiunto Aidp (Associazione della direzione del personale) e Andaf (Associazione nazionale direttori amministrativi e finanziari) dal titolo “ Una nuova alleanza nel processo di sviluppo strategico”.
Siamo stati invitati come relatori con un ruolo specifico: “fornitori” di risorse cognitive.
La ragione di questo “strano” invito è molto semplice.

Convegno AIDP: la lunga strada del Direttore del Personale

Si è chiuso, sabato scorso a Badesi in Sardegna, il convegno annuale dell'Associazione dei Direttori del Personale. Come nelle promesse del titolo, "Competitività e Persone",il desiderio di uscire da un ruolo di servizio, secondario, da attivare solo in casi di emergenza ( "...non dobbiamo essere visti come quelli che spengono incendi..." era l'invito nel discorso di apertura del presidente Abramo) è stato confermato. Il susseguirsi di tavole rotonde e interventi di illustri ospiti esterni ha evidenziato, però, l'altalenare tra un desiderio di migliorare il presente, perseguendo l'innovazione dei soliti tecnicismi (contratti di lavoro, strumenti di incentivazione, relazioni industriali, ecc.) e nuove, ma vaghe a onor del vero, direzioni di futuro. Di "provocazioni" ne sono state lanciate numerose; dal "non c'e sviluppo che comunita' non voglia" del Dott.Delai, che attira l'attenzione sullo sviluppo che deve crescere dal basso e considerare come "fattore critico di successo" la dimensione sociale, all'invito del Professor De Masi ad elaborare nuovi modelli basati sulle persone, che dovrebbero costituire il terreno di intervento elettivo della funzione HR. Ma come coniugare questa sfida con la cultura delle "regole", di cui si è parlato in una tavola rotonda, che può sì far ordine nel presente ma non certo inventare il futuro? E come smascherare il falso mito della innovazione "lineare", già scritta e tracciata in una maggiore velocità e pervasività che l'intervento del Boston Consulting Group voleva a tutti i costi far passare come unica e ineludibile strada da percorrere?

E avrà lasciato qualche germe di curiosità l'affermazione del Professor Spaltro, attuale presidente dell'Associazione Italiana Formatori, su "La pratica (che) si occupa di quello che c'è e la Teoria di quello che potrebbe essere" ?

Quale è la teoria che dovrebbe guidare questa progettazione di futuro? Ma prima ancora di chiedersi se esiste, i Direttori del Personale sentono l'esigenza di cercarla, hanno la capacità di distinguere le suggestioni retoriche da approcci scientifici fondati su ciò che c'è di nuovo in assoluto rispetto a ciò che hanno sentito per la prima volta?

Penso che questi siano gli interrogativi che ha aperto il convegno. Sentiamo la responsabilità "sociale", oltre che professionale, di affiancare l'Aidp nel costruire socialmente queste risposte in quanto siamo convinti del ruolo progettuale che i Direttori del Personale possano avere nel disegnare la "nuova" azienda, quella che ritorni a dare un senso al lavoro consentendo, come ha detto il Presidente Abramo nel suo discorso conclusivo, a chiunque di "sentirsi parte di un progetto collettivo".

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com

Convegno annuale AIDP: Lettera aperta al Presidente

Egr. Presidente Abramo

E' la prima volta che il convegno annuale AIDP si occupa di un tema di strategia aziendale. Nelle edizioni precedenti, almeno dai titoli, si aveva la sensazione che la direzione del personale fosse chiamata a fare cose "a prescindere" da ciò che faceva l'azienda, dal suo stato di salute, dalle sue "intenzioni" di business. La dimensione caratterizzante era, ma in molti casi lo è ancora, quella “tecnica” delle relazioni industriali, dell’amministrazione del personale, del reclutamento e delle dismissioni, insomma della “manutenzione” ordinaria e straordinaria dell’organizzazione, buona per tutte le stagioni e per tutte le dimensioni aziendali.

Finalmente, dunque, oggi si parla di Strategia. Era ora.

Desidero però fare un "rilancio" al suo invito al convegno e al tema trattato.

Due proposte per un organizzazione "prospera"

"Se darete ai vostri dipendenti la possibilità di imparare e crescere, essi prospereranno e allo stesso modo farà l'organizzazione per la quale lavorano".

Questo è l'ammiccante sottotitolo di un articolo dell'ultimo numero di Harvard Business Review (in italiano qui ) dal titolo "Creare Performance Sostenibile".

Non c'è bisogno di snocciolare le statistiche e le percentuali riportate nell'articolo, frutto di un lavoro di ricerca durato sette anni, per comprendere quanto vera sia l'affermazione. Merita invece un approfondimento la "ricetta" suggerita dagli autori per realizzarla; in particolare un punto, chiave e centrale per qualsiasi azione di management: Condividere le Informazioni.

"Fare il vostro lavoro in un vuoto di informazioni è noioso e non eccitante; non c'è ragione di cercare soluzioni innovative se non potete vedere il loro impatto su base più ampia. Le persone possono contribuire più efficacemente quando capiscono come il loro lavoro sia coerente con la missione e la strategia dell'organizzazione." 

Bello ma... come si fa?