Certificare gli HR manager????

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo su Affari&Finanza di Repubblica di oggi della decisione di AIDP di promuovere una certificazione per gli HR manager.

Per essere poco polemici: ma siete sicuri che abbia senso?

Alcuni dubbi, per usare un eufemismo …

La professione dell’HR manager è una professione in crisi di identità, come tutti riconoscono, anche se qualche volta sottovoce, come si fa a certificare una cosa che non si sa bene come evolverà?

Poi, se uno legge quali sono le cose che vanno certificate ritrova la voce competenze. 
Il certificatore dovrebbe misurare le competenze. Ma non è oramai assodato che le competenze non sono oggettive e stabili, ma contingenti ed emergenti? Se così è quando il certificatore osserva che una persona ha una competenza, l’ha fatto all’interno di un contesto antropologico e sociale che non può che essere artificiale. Come può essere certo che la persona valutata esibirà la stessa competenza in altri contesti?

Da ultimo, ma giusto per piantarla, tra le competenze citate nell’articolo non ci sono le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Sono le uniche che permettono di esprimere il significato strategico delle risorse umane. Come mai vengono giudicate irrilevanti?

Concludendo, il tema della certificazione ha senso per le macchine e non per le persone umane. E’ antiscientifico estenderlo alle persone. 
Interessa a qualcuno la scienza o gli HR manager pensano di vivere in un universo in cui la scienza non vale?

Il giudizio sui talenti è soggettivo. Cioè auto contraddittorio.

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sul gruppo di linkedin di AIDP si è aperta una discussione che mi sembra meriti di essere riportata nel nostro blog.

Si parla del bello e del buono della meritocrazia.

Ma io sostengo che la meritocrazia sia un concetto scientificamente ingiustificabile. Le ragioni sono così tante ...

Primo non esiste una unità di misura del merito. Se è così, come faccio a misurare il merito? Tutte le scienze umane stanno cercando di superare la voglia di misurare che è da lasciare ad un fisico classico. 

Secondo, quello che esprime una persona è contestuale. Quindi lo è anche il merito. Forse si può dire che se uno viene giudicato "immeritevole" la colpa è di chi lo guida.

Terzo, i comportamenti delle persone sono contestuali. Poi bisognerebbe chiarire se il merito è una qualche dote naturale o è frutto di impegno ...

Davvero si potrebbe scrivere un poema scientificamente fondatissimo contro il concetto di merito ...

Alla base occorrerebbe poi usare correttamente il concetto di misura.

Mi si dice che è vero che non esiste una possibilità di misurazione universale, ma ve ne sono di contestualizzate. Certo, ma per definizione non sono misure. Cioè operazioni che portano ad un risultato socialmente condiviso. Si finisce con dire che il giudizio di merito è soggettivo. Così distruggendo la possibilità di questo concetto. Lo si trasforma in un arma contro i nemici organizzativi.

Specificando, il misurare è quella operazione che, data una unità di misura, produce un risultato che è indipendente dal misuratore e contesto. Se si dice che un tavolo è lungo 5 metri, questo numero vale per tutti perché esiste un metro universale di riferimento e il tavolo è lungo 5 volte quel metro.

Se non esiste unità di misura universale non si può fare una misurazione. Si fa qualcos'altro (da specificare) che occorrerebbe chiamare in modo diverso, visto che è una operazione diversa da quella della misura. Se poi si vuole parlare di misura "soggettiva", beh allora anche il risultato che si misura è soggettivo.

Cioè il concetto di merito è soggettivo. Come credo dimostri l'esperienza: non esiste mai un accordo su quanto qualcuno ha meritato o demeritato. Quando si introduce la soggettività, si finisce sempre con l'arrivare al ... soggetto. E dire che il valore di una "cosa" (il merito) è soggettivo non è di alcuna utilità sociale. Cioè organizzativa ... Anzi genera conflitti perché tutti saranno convinti che loro non demeritavano. Mai sentito dire da qualcuno che ha demeritato? 

AIDP: il perchè di un impegno

di

 Luciano Martinoli 
luciano.martinoli@gmail.com    l.martinoli@cse-crescendo.com
e
Francesco Zanotti

francesco.zanotti@gmail.com  f.zanotti@cse-crescendo.com     

Ci siamo impegnati nell’Associazione (con iscrizione personale e partecipando ai dibattiti sul gruppo Linkedin, alle manifestazioni AIDP e offrendo contenuti attraverso questo blog) per ragioni che ci sembra giusto specificare, soprattutto da parte di consulenti, quali noi siamo.

La figura del consulente in una associazione professionale è sottilmente ambigua. Lo è perchè il rapporto tra consulenti e manager è sottilmente ambiguo.
Un aneddoto può iniziare a dare il sapore di questa ambiguità. In una occasione conviviale siamo stati presentati con la ”premessa”: “Ti voglio presentare questi Signori. Sono consulenti, ma non ti vogliono vendere nulla”.
Si potrebbe, poi, parlare dell’esistenza di “consulenti provvisori”: manager che cercano spazio nella consulenza, ma ambiscono a tornare a fare i manager. Consulenti che sognano da sempre di fare i manager.
Non ci dilunghiamo a descrivere una ambiguità che tutti percepiscono.

Come consulenti, invece, dovremmo dimostrare che siamo all'avanguardia mondiale nella elaborazione teorica. Dovremmo verificare, prima di esprimere un pensiero, quale è lo stato dell'arte a livello internazionale e dimostrare che siamo un bel po' più avanti.
I giovani dovrebbero metterci alle corde. Se non riusciamo a stupirli con una conoscenza profonda unica, rivoluzionaria a livello internazionale, ci chiedano, cortesemente, di tacere.
Non sappiamo cosa ne pensa la maggior parte dei Soci AIDP, ma ci piacerebbe che la mission che desiderano affidare alla Associazione sia la conoscenza, alta, forte, rivoluzionaria e non i racconti dei nonni davanti al caminetto.
Ovviamente il nostro discorso non intende in alcun modo esprimere giudizio sulle persone che, proprio perchè persone, sono dotati di una esistenzialità unica che nessuno può permettersi di giudicare. Intendiamo solo sottolineare percorsi di sviluppo da intraprendere, abbandonando molti di quelli che stiamo oggi percorrendo faticosamente.

Le ragioni del nostro impegno, dunque. Ragioni che potrebbero sciogliere l’ambiguità di cui sopra in un nuovo rapporto tra consulenti e manager.
Noi crediamo che la capacità di un manager di governare lo sviluppo di imprese ed organizzazioni sia strettamente dipendente dalle risorse cognitive di cui dispone. Più ricco è il bagaglio di risorse cognitive di cui dispone, maggiore è la sua capacità di Governo. Come sempre, poi, il mercato è il riferimento: la capacità di Governo di un team manageriale deve essere, almeno, superiore a quella dei team manageriali dei concorrenti. Poi si potrebbe sostenere che dovrebbe essere tale da riuscire ad avviare rivoluzioni strategiche capaci di costruire nuovi mercati.
Dunque, le risorse cognitive come risorsa strategica chiave.

Oggi però viviamo una profonda contraddizione: da un lato, ammettiamo che ci sono molte cose che non conosciamo. Dall’altra, in pratica, affermiamo che nessuna di queste cose è significativa per le sfide che abbiamo di fronte che, pur, ci lasciano incerti. Infatti, quando ci appare una difficoltà, non andiamo a cercare se esista qualche nuova conoscenza che possa risolvere la difficoltà. Ancora: non immaginiamo che il vedere solo problemi, difficoltà è proprio causato dall’usare conoscenze superate. In sintesi, pensiamo che la conoscenza sia retorica.

Ma come fa un manager a reperire conoscenze rilevanti in un ambiente che produce fiumi di nuove conoscenze sempre più tumultuosi, ma anche melmosi?
Fisicamente non può! Ha bisogno di una interfaccia intelligente che scelga le conoscenze più rilevanti (in tutti gli ambiti, dalle scienze naturali alle scienze umane) a livello internazionale per la sfida del governo delle imprese e delle organizzazioni complesse. E le elabori per arrivare a metodologie di governo sempre più “potenti”.
Tocca al consulente svolgere questo ruolo, è (dovrebbe essere) IL SUO MESTIERE.

Noi cerchiamo di svolgerlo al meglio. Solo a titolo di esempio (il nostro, non per autocelebrarci ma perche è quello che conosciamo meglio): abbiamo avviato un progetto di ricerca senza soluzione di continuità al quale partecipa una comunità “multiforme” di “esperti” e che abbiamo definito “Expo della Conoscenza”.
I risultati più rilevanti sono costituiti, innanzitutto, dalla scoperta dei processi di sviluppo autonomo di una organizzazione all’interno di una impresa e dell’impresa nella società. Dalla conseguente scoperta che “governare” significa governare quei processi di sviluppo autonomo che accadono, ma dei quali non siamo consapevoli. E dallo sviluppo di una metodologia di governo dei processi di sviluppo autonomo che abbiamo chiamato “Sorgente Aperta” .
Queste scoperte rivelano la inconsistenza delle teorie manageriali esistenti. E di molte pratiche.

Detto tutto questo riusciamo a spiegare il nostro impegno in AIDP: rendere disponibili tutte queste risorse cognitive ai Soci con tutte le iniziative a cui aderiamo e che organizziamo. Per un confronto sulle conoscenze, e le loro basi scientifiche, che proponiamo però non su opinioni o difese di posizioni in questo momento non più difendibili. Un confronto aperto, pacato, senza pregiudizi, per far sì che la conoscenza in questo ambito, quello manageriale, progredisca socialmente, come accade per altri ambiti,  e a partire dal nostro Paese, come è già accaduto in passato (quel tanto citato e invocato Rinascimento di cui abbiamo dimenticato però che la causa prima fu proprio una nuova, o meglio "dimenticata", conoscenza: quella classica, gettata nella società medievale).

 In questo modo si specifica il ruolo del consulente: deve fornire le risorse cognitive (le più avanzate conoscenze al mondo) che permetteranno ai manager di svolgere sempre più efficacemente il loro ruolo di Governo. Come si vede due ruoli complementari che non possono fare a meno l’uno dell’altro.

E’ possibile misurare un sistema umano?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sul gruppo di LinkedIn di AIDP si è aperta una discussione che mi sembra meriti di essere riportata nel nostro blog.

In particolare vorrei esporre più dettagliatamente, anche se sempre in modo non completo, la mia posizione, come mi è stato richiesto, sul tema.

La posizione di alcuni partecipanti è che è possibile misurare una organizzazione. In particolare sono possibili ed utili misure del clima.

Si tratta di un tema del quale riconosco la delicatezza: tutto un mondo consulenziale fonda la sua sopravvivenza sul fatto che una organizzazione (ma anche un mercato) sia analizzabile. E, quindi, sulla sensatezza di offrire servizi di analisi. Distruggere questa possibilità rende problematica la posizione degli “analizzatore”.

Ma “Amicus Plato (o Socrates), sed magis amica veritas”.

Il nostro riferimento non è alle esigenze dei consulenti, ma alle esigenze delle imprese che necessitano di strumenti, metodologie e processi di governo radicalmente diversi. Come quelli che sto descrivendo nel libro di cui abbiamo iniziato la pubblicazione a puntate e che presenteremo a Milano il 29 maggio.

In questo quadro, l’obiettivo del post è quello di illustrare i riferimenti in base ai quali sostengo che misurare un sistema umano non ha senso. Come non ha senso un management ed un sistema di servizi di consulenza che si offre di compiere questa operazione.

Il primo riferimento è Domenico Parisi e il suo Le sette nane dove tratta in modo abbastanza convincente lo status delle scienze umane. Esse non sono certo scienze esatte. Hanno cercato di usare la fisica classica come modello epistemologico unico, ma ne è nata una parodia. E proprio nel secolo in cui la fisica ha relativizzato la fisica classica come modello epistemologico unico. Se le scienze umane non sono “isomorfe” alla fisica classica, non hanno senso tutte le operazioni che sono possibili in un sistema che rientra nell'ambito della stessa fisica classica. In particolare non ha senso l’operazione di misura.

Il secondo è Peppino Vitiello nel libro Strutture di mondo con il suo contributo Dissipazione e coerenza nella dinamica cerebrale dove si dimostra chiaramente, che per quanto riguarda l'uomo e i sistemi sociali, non esistono identità fisse, quelle che ci appaiono identità sono momentanee e sono frutto di processi di emergenza. Se non esistono identità fisse, ma identità che continuamente evolvono grazie alle interazioni, che senso ha voler misurare caratteristiche di identità come il clima di una organizzazione o i valori e le competenze? Non sono oggetti che se ne stanno fermi e si lasciano misurare.

Il terzo è alla fisica quantistica (non ha senso indicare un autore specifico ma se proprio si vuole: David Bohm). Ovvio che la fisica quantistica non è solo scienza dell'infinitamente piccolo (che ci fa funzionare tutti i dispositivi elettronici), ma è la prima teoria della misura nel caso in cui la forza della misura è dello stesso ordine di grandezza dello strumento misurato. La fisica quantistica rivela, innanzitutto, che misurare significa cambiare. In particolare, nel caso di una misura organizzativa (non solo del clima) questo significa che ogni tentativo di misura crea per tutto il tempo della misura una nuova organizzazione (organizzazione più team di misurazione). La descrizione del clima è la descrizione del clima di questa organizzazione artificiale, per di più vista dal punto di vista di una parte: un misuratore che, appena che ha finito di misurare se ne dovrebbe andare. Cioè si misura il clima di una organizzazione artificiale.

Il quarto è tutto il mondo della complessità. Un autore tra tutti: il compianto Von Foerster con il suo Sistemi che osservano.

Il quinto è costituito da tutte le osservazioni che i filosofi dell'ermeneutica hanno proposto, fino a Jaques Derrida e la suo decostruire e ricostruire. Credo che l'inevitabilità della interpretazione tolga il terreno di sotto a tutti coloro che credo che la loro interpretazione sia una raffigurazione oggettiva del sistema umano che "osserva"

Ma possiamo citare, in campo strettamente manageriale, anche i lavori di Ugo Morelli su estetica e bellezza.

Altro polo di riferimento sono tutti gli studi epistemologici, dove, da Feyerabend in poi, si è capito che una conoscenza oggettiva è impossibile in assoluto. Tanto meno è possibile una conoscenza oggettiva dei sistemi umani. In particolare il concetto di causa ed effetto, che è la metafora più completa della fisica classica, non è sostenibile per i sistemi complessi a causa delle interazioni a distanza (entanglement) che vale anche per i sistemi fisici, come descrive Vitiello, ma come mille fenomeni fisici confermano.

Si potrebbe aggiungere che non si può far confusione tra correlazioni statistiche, come quelle che "rilevano" i questionari, e leggi che governano i rapporti tra causa ed effetto. Una correlazione statistica non identifica un rapporto di causa ed effetto.

Poi, quando si parla di quantificare, occorrerebbe tener sempre presente due fattori. Il primo sono i teoremi di incompletezza di Godel e l'altro che i computer trattano solo approssimazioni numeriche, visto che operano solo con i numeri razionali. Neanche usando loro si riesce a elaborare descrizioni oggettive.

La conclusione?

La prima è che la diatriba tra misurazioni quantitative e qualitative è epistemologicamente infondata. Le misurazioni quantitative non sono possibili. Quelle qualitative sono una contraddizione in termini. Non ha senso parlare di una misura che non si esprima in numeri. Misurare è definire una applicazione che “collega” un fenomeno a un insieme di numeri reali. Se non si vuole parlare di numeri reali questa applicazione … non sa dove applicarsi.

La seconda è già stata già esplicitata esaurientemente da Gary Hammel: il vecchio management è tutto di tipo "Command & Control" (io dico che ha come riferimento la fisica classica).

E, egli sostiene, è del tutto evidente che è superato e da superare. 

HR e CFO: Una nuova alleanza nel processo di sviluppo strategico

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

e 

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com

Si è tenuto l’altro ieri, presso il centro Tec di Bosch, il primo incontro congiunto Aidp (Associazione della direzione del personale) e Andaf (Associazione nazionale direttori amministrativi e finanziari) dal titolo “ Una nuova alleanza nel processo di sviluppo strategico”.
Siamo stati invitati come relatori con un ruolo specifico: “fornitori” di risorse cognitive.
La ragione di questo “strano” invito è molto semplice.

Ma la conoscenza è importante o no?

Intervista a Andrea Orlandini
di Luciano Martinoli e Maria Chiara Di Luzio 

Ancora un contributo sul tema della conoscenza, questa volta più focalizzato in virtù di ciò che è stato già detto e che è stato sottoposto al nostro interlocutore: il Dott. Andrea Orlandini, Direttore Risorse Umane e Organizzazione del gruppo Sisal, l’azienda italiana leader nel mercato dei giochi a pronostico. E’ inoltre presidente del gruppo regionale lombardo AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale).

Martinoli

Conoscenza importante o no: che idea si è fatto del dibattito che abbiamo già avviato e reso pubblico?

Orlandini

Dalla lettura delle interviste precedenti mi sembra ci sia stata una polarizzazione sugli estremi. A mio avviso ci sono due punti di vista da considerare: quella degli studiosi e quella dei manager. Ognuno deve svolgere il suo mestiere, e non bisogna confondere le due dimensioni che devono restare separate. Lo studioso studia le teorie, il manager l’applicabilità di soluzioni congeniali all'azienda.

Parte della conoscenza che un manager acquisisce deriva dall'esperienza pratica, e si renderebbe quindi necessario e profittevole trovare una via di mezzo. Anche perché, pur volendo, un manager non ha il tempo necessario per studiare il di più che gli consenta una visione di sintesi, per non passare da un opposto, lo studio di conoscenze approfondito, e l’altro, l’eventuale banalizzazione in slogan dei processi strategici e di gestione organizzativa. La soluzione dovrebbe essere un processo di divulgazione.

Martinoli
Non pensa che bisognerebbe render disponibile una sorta di “tecnologia” anche per questi temi? Una conoscenza applicativa che incapsuli quella teorica, non rendendone indispensabile necessariamente la sua conoscenza?

Orlandini

La tecnologia viene vista come uno strumento mentre quello che servirebbe è un percorso d’apprendimento di ciò che mi serve, mediato da chi è in grado di fornire questo collegamento. Ci vuole un’intermediazione tra la cultura astratta e ciò che realmente serve in ambito aziendale. Per riassumerla con uno slogan: un imparare in modo intelligente. La maggior parte delle società di consulenza ti fornisce marginalmente la fonte del modello che ti propone, e il manager l’unica cosa che considera è se gli serve o meno. Aver un intermediario della conoscenza può essere un servizio utile, poiché congiunge la capacità di aggiornare in modo intelligente e nel contempo fornisce anche eventuali spazi di applicabilità delle proprie posizioni del conoscere. Attenzione però che il puro studio teorico è lavoro dello studioso, ma il rischio che si corre è che un eccessivo concentrarsi solo sulla teoria conduca ad una forma di astrazione non collimante con la realtà e senza senso di  applicabilità.

Di Luzio
Nella nostra ricerca ci siamo concentrati sulle “risorse cognitive” e sul rischio che esse, se non sono sviluppate, si spengono in ideologie…

Orlandini

Le risorse cognitive sono il nostro software e convengo con l’idea che sia necessario un ampliamento di queste, poiché un fossilizzarsi in esse porterebbe più che a una forma di ideologizzazione, ad uno spegnersi in assunzioni sterili. Il problema dell’ampliamento delle risorse cognitive è saper capire e individuare come usarle nella realtà. I consulenti a volte propongono un modello unico di applicazione, ma le aziende cambiano ad una velocità impressionante, quindi non ci si può innamorare di un modello e proporlo ad un’azienda che è destinata a mutare continuamente. Purtroppo questo è anche il risultato di un’onda lunga del passato, degli anni ’80, quando ci fu una ‘sbornia sviluppina’ nella quale le funzioni risorse umane si sono smarrite nella fase d’innamoramento di se stesse, una sindrome di narciso che chiedeva modelli e suggestioni fini e se stesse. Ora si sta tornando a chiedersi quale sia l’equilibrio e il ritorno di tali investimenti.

Di Luzio

Mi dà una sua opinione sulla “mappa” che abbiamo proposto per posizionare le varie scuole di pensiero in ambito organizzativo

Orlandini

E’ interessante ma tengo a precisare che l’importante per ogni organizzazione è sapere quanto e come sia funzionale alle proprie esigenze ciò che viene loro presentato. La vostra matrice potrebbe essere un cruscotto che mi dice dove sono, e magari dove potrei arrivare in relazione ai miei piani futuri. Molto più utile rispetto a conoscere il posizionamento di teorie di cui, in alcuni casi, ignoro anche l’esistenza e non mi serviranno mai.

Martinoli

Nella mappa viene indicata la dimensione “informale”…

Orlandini

Convengo che la dimensione informale sia una parte dell’organizzazione che sfugge, un’area che potremmo definire latente o ‘di svelamento’. Se devo pensare al suo legame con i comportamenti penso al modo in cui le persone fanno le cose. Leggendo la vostra mappa sono portato a pensare che le persone sono i loro comportamenti. Il legame tra la dimensione formale e informale è a mio avviso indirizzabile, essendo consapevole che è parte di una complessità di fronte alla quale non ci  si deve arrendere. La complessità può essere spacchettata in unità più semplici, ma non è sempre detto che la semplicità sia meno difficile della complessità. Comunque sostengo che la dimensione informale sia percepibile, non descrivibile in un organigramma, ma un bravo manager ne coglie la sua essenza.

Martinoli

L’ultimo numero del trimestrale dell’AIDP affronta il tema della valutazione e delle persone, una pratica che nella nostra matrice posizioniamo come “classica”…

Orlandini

Il concetto di misurazione abbinato alle persone è un ossimoro: la persona non è misurabile, ma è indispensabile dare delle indicazioni qualitative su ciò che sta facendo, dire se una cosa va bene o male e per farlo sono necessari dei parametri di riferimento, diversamente non farei il manager. Non si può pensare di misurare le persone con il metro ma non si può non ‘misurare’ le persone. Sarà una misurazione imperfetta e anche soggettiva ma pur sempre una misurazione necessaria ai fini aziendali.

Ma la conoscenza è importante o no?

                                     Intervista di Luciano Martinoli e Francesco Zanotti a Paolo Iacci

Abbiamo avviato una ricerca/dibattito che ha l’obiettivo di analizzare il rapporto tra le pratiche di management e la conoscenza strategico-organizzativa. 

Più concretamente, le domande generali alle quali cerchiamo una risposta sono le seguenti:

      ·      sono importanti/utili le conoscenze strategico - organizzative?
·      quante delle conoscenze disponibili vengono oggi usate?
·      quali altri conoscenze sarebbero necessarie?

E, infine, se sono necessarie nuove conoscenze strategico-organizzative, attraverso quale processo di R&D possono essere sviluppate e chi deve occuparsene?
Quali sono  i processi necessari per diffondere questa nuove conoscenze presso il management?

Il primo interlocutore che abbiamo coinvolto in questa ricerca/dibattito è stato
Paolo Iacci,  Vice Presidente AIDP e Direttore Responsabile HR on line.

Abbiamo iniziato il nostro dialogo con una domanda provocatoria della quale il nostro interlocutore ha colto certamente l’aspetto costruttivo.

Martinoli

Ogni campo della conoscenza è caratterizzato da uno stato dell’arte delle conoscenze rilevanti socialmente riconosciuto. E del quale i professionisti di quello specifico campo sono detentori. Perché nel campo dell’organizzazione non esiste questo stato dell’arte delle conoscenze socialmente riconosciuto?

Iacci

Credo che siano due le ragioni. La prima è che l’organizzazione non è un campo definito. Non esiste una funzione che se ne occupa. La seconda è che sono tante le “scienze” che se ne occupano da punti di vista molto diversi gli uni dagli altri.

Zanotti

La mia percezione è che il manager medio non conosca (e, quindi, ovviamente, non usi) tutti questi contributi …

Iacci

Mi lasci spendere una parola a favore dei manager. Oggi su di essi operano pressioni crescenti: devono far fronte ad un contingente che è sempre più diversificato e pressante per avere il tempo di leggere teorie su teorie …

I manager sono richiamati alla concretezza dei problemi e cercano la concretezza delle soluzioni.

Basta che abbiano alcune conoscenze di base e, poi, utilizzino il loro fiuto manageriale. Con tutti i rischi che questo comporta.

Le faccio un esempio che mi è capitato proprio poco prima di iniziare questo nostro colloquio. Mi sono occupato di una valutazione d’impresa. Non avrei mai avuto il tempo di andarmi a leggere il trattato del Prof. Guatri sul tema. Sono stato “costretto” a richiamare ed utilizzare un set minimo di conoscenze di base perché le decisioni andavano prese velocemente.

Zanotti

Mi permette di farle una obiezione?

Oggi stiamo vivendo una crisi dalla quale io credo non si conoscano le cause e, conseguentemente, non riusciamo a trovare i rimedi.  Sia a livello “macro” che a livello “micro”.  Con micro, intendo riferirmi alla singola impresa ed alle difficoltà del singolo manager. Mi viene il sospetto che il mix di conoscenze minime che oggi viene utilizzato non sia cosa sufficiente, anzi mi spingo di più: credo che sia proprio il set di conoscenze che utilizziamo a generare  la crisi  che stiamo vivendo e a non permettere di risolverla.

Iacci

Mi lasci dissentire. Meglio: proporle una ipotesi diversa.

Parlo di “ipotesi” perché mi rendo conto che non esistono certezze. A me sembra che le cause della crisi siano note: consistono in una cattiva regolamentazione dei mercati finanziari.
La SGR che ci ospita certamente si trova e si troverà nel futuro in grande difficoltà.

Poi cominciano ad emergere segnali i ripresa. Proprio oggi è la notizia dell’aumento di due punti del PIL degli Stati Uniti.

Zanotti

Mi permetta di dire, un po’ egoisticamente, che mi fa piacere che emergano tra noi visioni diverse. Significa che possiamo offrire ai lettori di questa interviste e del nostro blog una diversità che costituisce ricchezza. E di questo la ringrazio.

Ma credo che vi sia anche un’altra differenza di opinioni. Provo a esporle la mia ed Ella mi dirà se si trova d’accordo o meno.

Noi non solo abbiamo raccolto la conoscenza strategico-organizzativa esistente, ma abbiamo anche guardato più in profondità: alle scienze umane che generano le conoscenze strategico-organizzative ed alle scienze naturali,  dalle quali sta emergendo una nuova visione del mondo. Usando queste “conoscenze profonde” ci sono parsi evidenti i limiti delle attuali conoscenze strategico-organizzative. E ne abbiamo sviluppato una nuova generazione di queste conoscenze concretizzandole in metodologie che promettono di rivoluzionare il mestiere del management …

Iacci

La fermo subito. Con un richiamo alla concretezza. Io vedo già una pratica impossibilità ad usare le conoscenze esistenti ed Ella mi parla addirittura di nuove conoscenze …

Zanotti

Le parlo di nuove conoscenze che, proprio, perché sono più profonde, sono più semplici, si concretizzano in strumenti di comprensione e di governo delle imprese, dei loro processi di evoluzione e di cambiamento semplicemente utilizzabili.

Le propongo un esempio.

Oggi le conoscenze di strategia d’impresa sono abbastanza complesse, ma non permettono di dedurre dalla posizione strategica di una impresa nel suo ambiente specifico la capacità di produrre cassa nel futuro di una impresa. Utilizzando le nuove conoscenze di cui le parlo, è possibile costruire questo collegamento.
Mi sembra un contributo concreto sia alle banche che alle imprese

Martinoli

Vorrei allargare la discussione alle conoscenze di strategia d’impresa. Noi, usando le conoscenze strategiche esistenti, abbiamo costruito un modello di business plan che abbiamo utilizzato per costruire un rating dei business plan. Abbiamo assegnato i rating alle società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana. E, così, abbiamo innanzitutto scoperto che metà di queste Società non esibisce nessun business plan, rendendo impossibile a tutti gli stakeholder (soprattutto ai risparmiatori) di farsi un giudizio sulle richieste di risorse delle Società stesse. E l’altra metà utilizza modello di business plan troppo semplificati per permettere la descrizioni delle sfide e dei progetti d’impresa con i quali intendono affrontarle.

Partendo da questa situazione abbiamo avviato una iniziativa concreta: abbiamo attivato un Osservatorio dei Business Plan che ha l’obiettivo di assegnare Rating ai business plan per ora delle Società dell’FTSE Mib della Borsa Italiana.
In futuro a tutte le società quotate.

Iacci

Se dovessi trovare una sintesi delle mie opinioni di fronte alle vostre proposte, userei la parola “perplessità”. Sono perplesso. Non posso sostenere che avete certamente torto. Ma non riesco ad immaginare quali possano essere le nuove conoscenze che proponete. E se volete la mia sensazione sono molto scettico sul fatto che esse possano generare una rivoluzione nella prassi direzionale.

Zanotti

Chiudo con questa sua perplessità. Ribadendo la nostra fiducia nella conoscenza, in una nuova conoscenza come unica risorsa decisiva per costruire una nuova stagione di sviluppo.

Il dibattito è aperto.

Nei nostri blog abbiamo già iniziati a descrivere questa nuova conoscenza strategico-organizzativa che abbiamo scoperto/costruito …

Convegno AIDP: la lunga strada del Direttore del Personale

Si è chiuso, sabato scorso a Badesi in Sardegna, il convegno annuale dell'Associazione dei Direttori del Personale. Come nelle promesse del titolo, "Competitività e Persone",il desiderio di uscire da un ruolo di servizio, secondario, da attivare solo in casi di emergenza ( "...non dobbiamo essere visti come quelli che spengono incendi..." era l'invito nel discorso di apertura del presidente Abramo) è stato confermato. Il susseguirsi di tavole rotonde e interventi di illustri ospiti esterni ha evidenziato, però, l'altalenare tra un desiderio di migliorare il presente, perseguendo l'innovazione dei soliti tecnicismi (contratti di lavoro, strumenti di incentivazione, relazioni industriali, ecc.) e nuove, ma vaghe a onor del vero, direzioni di futuro. Di "provocazioni" ne sono state lanciate numerose; dal "non c'e sviluppo che comunita' non voglia" del Dott.Delai, che attira l'attenzione sullo sviluppo che deve crescere dal basso e considerare come "fattore critico di successo" la dimensione sociale, all'invito del Professor De Masi ad elaborare nuovi modelli basati sulle persone, che dovrebbero costituire il terreno di intervento elettivo della funzione HR. Ma come coniugare questa sfida con la cultura delle "regole", di cui si è parlato in una tavola rotonda, che può sì far ordine nel presente ma non certo inventare il futuro? E come smascherare il falso mito della innovazione "lineare", già scritta e tracciata in una maggiore velocità e pervasività che l'intervento del Boston Consulting Group voleva a tutti i costi far passare come unica e ineludibile strada da percorrere?

E avrà lasciato qualche germe di curiosità l'affermazione del Professor Spaltro, attuale presidente dell'Associazione Italiana Formatori, su "La pratica (che) si occupa di quello che c'è e la Teoria di quello che potrebbe essere" ?

Quale è la teoria che dovrebbe guidare questa progettazione di futuro? Ma prima ancora di chiedersi se esiste, i Direttori del Personale sentono l'esigenza di cercarla, hanno la capacità di distinguere le suggestioni retoriche da approcci scientifici fondati su ciò che c'è di nuovo in assoluto rispetto a ciò che hanno sentito per la prima volta?

Penso che questi siano gli interrogativi che ha aperto il convegno. Sentiamo la responsabilità "sociale", oltre che professionale, di affiancare l'Aidp nel costruire socialmente queste risposte in quanto siamo convinti del ruolo progettuale che i Direttori del Personale possano avere nel disegnare la "nuova" azienda, quella che ritorni a dare un senso al lavoro consentendo, come ha detto il Presidente Abramo nel suo discorso conclusivo, a chiunque di "sentirsi parte di un progetto collettivo".

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com

Convegno annuale AIDP: Lettera aperta al Presidente

Egr. Presidente Abramo

E' la prima volta che il convegno annuale AIDP si occupa di un tema di strategia aziendale. Nelle edizioni precedenti, almeno dai titoli, si aveva la sensazione che la direzione del personale fosse chiamata a fare cose "a prescindere" da ciò che faceva l'azienda, dal suo stato di salute, dalle sue "intenzioni" di business. La dimensione caratterizzante era, ma in molti casi lo è ancora, quella “tecnica” delle relazioni industriali, dell’amministrazione del personale, del reclutamento e delle dismissioni, insomma della “manutenzione” ordinaria e straordinaria dell’organizzazione, buona per tutte le stagioni e per tutte le dimensioni aziendali.

Finalmente, dunque, oggi si parla di Strategia. Era ora.

Desidero però fare un "rilancio" al suo invito al convegno e al tema trattato.