Banca Etruria e HR

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sono quasi certo che i responsabili HR di Banca Etruria non si sentano in alcun modo responsabili delle sorti della banca e dei guai generati ai risparmiatori. Come, d’altra parte, sono certo che nessun manager HR si senta responsabile delle eventuali crisi dell’impresa in cui lavora.

Si tratta di una convinzione che fa a pungi con altre convinzioni e desideri.

Infatti, se i manager HR non si sentono responsabili di nulla, allora non contano nulla. Ma in questo caso la domanda è: se non sono responsabili di nulla (quindi se si considerano solo operativi) perché dovrebbero essere pagati come manager? Perché sono titolari di qualche conoscenza particolare? Certamente no! Perché essere manager oggi significa rifiutare che la conoscenza abbia un ruolo. E tanto più si è ”top” tanto più questo principio vale.

Ma credo che i manager HR vogliano essere pagati come manager. E allora devono sentirsi responsabili di qualcosa. Io credo che debbano considerarsi responsabili della mancata conoscenza e di sperpero di risorse.

Nel caso particolare di Banca Etruria, i manager HR non hanno fatto nulla perché il top management disponesse di quelle conoscenze di strategia d’impresa che sono indispensabili per non accumulare quelle sofferenze che hanno generato i guai delle banca.

In più, hanno sprecato risorse in attività di formazione e di cambiamento assolutamente contro producenti.

Concludendo: se si continua a dire (e se lo si dice, ma non lo si pensa si tratta di un falso) che le persone sono la risorsa fondamentale di una banca, allora quando la banca va male significa che chi ha selezionato e gestito queste risorse ha fatto un pessimo lavoro.

Insensatezza scientifica di una survey

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Avranno letto almeno “La crisi delle scienze europee e la fenomenologia trascendentale” di Edmund Husserl? E ‘ stata pubblicata nel 1954. La risposta è: sembra di no!

Di chi sto parlando? Di una importante Società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana (non cito nomi perché il mio obiettivo non è fare polemica. Il lettore non se ne dolga) che ha appena concluso (apprendo la notizia dai giornali) una delle solite survey sulle opinioni dei dipendenti.

Se avessero letto Husserl (ma anche molte altre cose) non avrebbero fatto alcuna survey.

Infatti la survey è uno dei tanti interventi che si fanno sulle organizzazioni che non producono i risultati attesi e irritano le organizzazioni in un modo imprevedibile. Interventi non solo inutili, ma anche dannosi. E, paradossalmente, più sono fatte bene e prese sul serio, più inutilità dimostrano e danni creano.

Le ragioni? Sono così tante e suggerite praticamente da ogni ambito disciplinare che sia sorprendente di come non vengano prese in considerazione.

Cito in questo post solo un ambito disciplinare: la sociologia.

Essa spiega che ogni attività organizzativa nuova crea un sistema organizzativo nuovo. Una survey crea il “Sistema della survey”, che si costituisce come “autopoietico”. Significa, tra le altre cose, che i manufatti che si creano durante la survey (tipicamente, i questionari con risposta) hanno senso solo all’interno della survey. Quando vengono portati fuori, questo significato scompare. E appare il significato assegnato loro dal “Sistema dei valutatori delle risposte”. Essi che generano il manufatto del Rapporto di ricerca, che ancora una volta, ha un senso all’interno del sistema di coloro che hanno contribuito a redigerlo. Quando il rapporto viene presentato, distribuito e letto all’esterno genera il formarsi dei più svariati gruppi di lettori all’interno dei quali il Rapporto acquista significati diversi e incomunicabili all’esterno.

E’ questo il risultato che si attendeva chi ha fatto e pagato la ricerca? Un susseguirsi di interpretazioni interne a gruppi organizzativamente artificiali perché creati apposta per fare la ricerca? No, certo. Si aspettava una immagine oggettiva dello stato del Sistema Dipendenti. Questo obiettivo non solo non è raggiungibile, ma non si capisce neanche cosa possa voler dire perché non esiste alcuno stato definito del Sistema dei dipendenti.

Invece di survey cosa sarebbe opportuno fare? Attivare processi di progettualità sociale. Ma di questo abbiamo già parlato e torneremo a parlare.

Creare razze organizzative

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggendo un bel libretto dell’antropologo Adriano Favole: “La bussola dell’antropologo” … ho pensato …

Ma il costruire una organizzazione formale significa costruire razze organizzative. Tanto più l’organizzazione formale viene presa sul serio, tanto più si innescano culture a pratiche di “razzismo organizzativo”.

I rimedi?

Riporto i suggerimenti di Favole per combattere il razzismo sociale. Ma che mi sembrano importanti anche per evitare razzismi organizzativi.

Eccoli (pag. 60), adattati uno per uno

Il primo suggerimento: spostare l’enfasi dalle culture e dalle etnie ai contesti di violenza e discriminazione. Traduzione organizzativa: non cercate di capire le persone fuori dai contesti in cui operano.

Il secondo suggerimento: trasformare le segregazioni dei campi e delle banlieues in esperimenti di convivenza. Traduzione organizzativa: creare momenti di progettualità in comune tra diversi livelli organizzativi.

Il terzo suggerimento: passare dalle logiche della assimilazione e dell’integrazione a quelle della condivisione. Traduzione organizzativa: le persone nuove che entrano in azienda non vanno inquadrate, omogeneizzate. Chiedete loro di raccontare la loro diversità

Il quarto suggerimento: vincere l’emarginazione a favore del coinvolgimento e della cittadinanza attiva. Traduzione organizzativa: riconoscete e valorizzate la “cittadinanza attiva” già in atto. Intendo dire: riconosciamo che la strategia e l’organizzazione già oggi sono costruire da comportamenti liberamente scelti dalle persone.

Sempre a dimostrare l’estremo bisogno di conoscenza. Sempre a dimostrare le stupidaggini che si fanno rifiutando la conoscenza.

E’ ora di piantarla con l’esperienza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’esperienza porta a ripetere il passato. E, in genere, non si tratta neanche di un passato di successo. Quando sembra di aver trovato qualche campione di esperienza ci si accorge che si tratta di una esperienza che è sembrata di successo per lo spazio di un mattino. Poi ha rivelato tutti i suoi limiti.

Non abbiamo bisogno di esperienze tristemente fallimentari.

Abbiamo, invece, bisogno di teorie sempre più potenti per capire da dove emergono i comportamenti di un uomo all’interno di una organizzazione. Per capire come si possa governare questo emergere.

Per costruire tali teorie è necessario sintetizzare scienze cognitive, psicologie, approcci sociologici, antropologia. E’ necessario fare ricerca per trovare nuovi approcci al cambiamento, abolire processi formativi e tristi modalità di gestione delle risorse umane.

Non abbiamo bisogno di manager alla disperata ricerca di auto rappresentazioni grottesche che nascondono la loro incapacità di ascolto e di apprendimento dietro impegni improrogabili che è la loro stessa ignavia culturale a generare.

Cari manager abbiate il coraggio della conoscenza.

Senza falsa modestia: sono consapevole di aveer un curriculum professionale ragguardevole. Ma sono altrettanto consapevole che non importa a nessuno. Ed è giusto così. Ognuno di noi va valutato e provocato sulla conoscenza che rappresenta e costruisce. Non per un passato che non riguarda gli altri, ma solo la nostra coscienza.

Talenti o persone?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Don Lorenzo Milani soleva dire che gli insegnanti andrebbero pagati a cottimo: un tanto per ogni alunno che superava gli esami.

Il problema non è prendere posizione nel conflitto tra equalitarismo ed elitarismo. Il dovere di una classe manageriale è quello di superare questa contrapposizione che non ha alcun fondamento scientifico.

Il paradigma dei talenti è una versione aggiornata dell’elitarismo. Ed è altrettanto banale.

Io credo che il compito di una classe manageriale sia di sviluppare i talenti di tutte le persone. Le quali non sono ovviamente tutte uguali, ma non perché si situano in posizioni diverse in una qualche ipotetica (e scientificamente insensata) scala assoluta di merito. Invece, perché sono dotati di talenti diversi. Uguale nobiltà tra le persone nella diversità di inclinazioni, desideri, aspirazioni.

Come si fa a valorizzare i talenti di tutti? Non certo cercando di analizzarli. Ma mobilitandoli. Organizzando processi di auto progettazione dell’organizzazione (o della strategia, per i più audaci e più interessati a risultati rilevanti). I talenti di tutti emergeranno da soli e, con la capacità di sintesi del management, si autocoordineranno in una organizzazione armoniosa, efficace ed efficiente. O per realizzare una strategia rivoluzionaria.

Anche i manager andrebbero pagati per quanto sanno mobilitare i talenti di tutti. E non perché si presume che li sappiano scovare e sviluppare.