Risorse umane e strategia: un rapporto da invertire

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come da tradizione, anche quest’anno assegneremo un Rating ai Business Plan delle Società dell’Indice FTSE Mib di Borsa Italiana.

E’ l’occasione per avviare una riflessione sul ruolo delle risorse umane nel Progetto Strategico di una impresa. E del ruolo dei Responsabili di Risorse Umane ed Organizzazione nella redazione del documento che descrive il progetto strategico dell’impresa: il Business Plan.

La posizione tradizionale è di “dipendenza”. Detto diversamente: vengono dopo. Le risorse umane sono gli attori che realizzano la strategia. I Responsabili di risorse umane ed organizzazione devono far conoscere il più esattamente possibile qual è il patrimonio di risorse umane nella disponibilità dell’impresa perché il Vertice Strategico ne conosca limiti e potenzialità nello sviluppare il suo Progetto Strategico. Poi avranno un ruolo fondamentale nel comunicare e realizzare il progetto strategico.

La nostra posizione è molto diversa. E scientificamente fondata.

Innanzitutto, la qualità della progettualità strategica dipende dal sistema di risorse cognitive di cui dispone il Vertice Strategico. Gli attuali Vertici Strategici non dispongono delle più aggiornate risorse cognitive essenziali all’attività di progettazione strategica: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Questa mancanza di strumenti progettuali abbassa la qualità della progettazione strategica. Allora crediamo che debba proprio essere il management che ha come riferimento le persone che debba raccogliere e fornire al Vertice Strategico le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa disponibili a livello internazionale. Al cui sviluppo noi abbiamo dato un rilevante contributo.

Poi, seguendo proprio le indicazioni che vengono dalle migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, si scopre che il ruolo delle risorse umane, per essere efficacemente esecutivo deve, prima, essere intensamente progettuale. Detto più esplicitamente, le risorse umane devono essere le protagoniste di un processo di costruzione sociale del Progetto Strategico dell’impresa.

In sintesi, noi proponiamo non una scelta di dipendenza, ma di imprenditorialità delle risorse umane e di chi le guida.

Quale delle due posizioni sposano i lettori di questo blog?

Insensatezza scientifica di una survey

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Avranno letto almeno “La crisi delle scienze europee e la fenomenologia trascendentale” di Edmund Husserl? E ‘ stata pubblicata nel 1954. La risposta è: sembra di no!

Di chi sto parlando? Di una importante Società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana (non cito nomi perché il mio obiettivo non è fare polemica. Il lettore non se ne dolga) che ha appena concluso (apprendo la notizia dai giornali) una delle solite survey sulle opinioni dei dipendenti.

Se avessero letto Husserl (ma anche molte altre cose) non avrebbero fatto alcuna survey.

Infatti la survey è uno dei tanti interventi che si fanno sulle organizzazioni che non producono i risultati attesi e irritano le organizzazioni in un modo imprevedibile. Interventi non solo inutili, ma anche dannosi. E, paradossalmente, più sono fatte bene e prese sul serio, più inutilità dimostrano e danni creano.

Le ragioni? Sono così tante e suggerite praticamente da ogni ambito disciplinare che sia sorprendente di come non vengano prese in considerazione.

Cito in questo post solo un ambito disciplinare: la sociologia.

Essa spiega che ogni attività organizzativa nuova crea un sistema organizzativo nuovo. Una survey crea il “Sistema della survey”, che si costituisce come “autopoietico”. Significa, tra le altre cose, che i manufatti che si creano durante la survey (tipicamente, i questionari con risposta) hanno senso solo all’interno della survey. Quando vengono portati fuori, questo significato scompare. E appare il significato assegnato loro dal “Sistema dei valutatori delle risposte”. Essi che generano il manufatto del Rapporto di ricerca, che ancora una volta, ha un senso all’interno del sistema di coloro che hanno contribuito a redigerlo. Quando il rapporto viene presentato, distribuito e letto all’esterno genera il formarsi dei più svariati gruppi di lettori all’interno dei quali il Rapporto acquista significati diversi e incomunicabili all’esterno.

E’ questo il risultato che si attendeva chi ha fatto e pagato la ricerca? Un susseguirsi di interpretazioni interne a gruppi organizzativamente artificiali perché creati apposta per fare la ricerca? No, certo. Si aspettava una immagine oggettiva dello stato del Sistema Dipendenti. Questo obiettivo non solo non è raggiungibile, ma non si capisce neanche cosa possa voler dire perché non esiste alcuno stato definito del Sistema dei dipendenti.

Invece di survey cosa sarebbe opportuno fare? Attivare processi di progettualità sociale. Ma di questo abbiamo già parlato e torneremo a parlare.

Risorse umane, ma quale strategicità …

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Gli unici che non credono alla strategicità delle risorse umane sono proprio i manager che le dovrebbero valorizzare. Si limitano a dichiararne la strategicità, ma, poi, non la sanno declinare e neanche cercano di affermarla all'interno dell’impresa.

Da dove traggo questa conclusioni?

Come nostra tradizione, anche quest’anno stiamo assegnando il Rating ai Business Plan delle Società dell’indice FTSE MIB e Star di Borsa Italiana.

I Business Plan sono i Progetti di Futuro di questa imprese. Bene in nessuno di questi Progetti di Futuro vi è un qualche accenno, se non burocratico-quantitativo, alle risorse umane.

Non appare se alle persone (diciamo “Persone” e non risorse umane? Che ne dite?) si è dato un qualche ruolo nel processo di progettazione strategica.

Non appare quale sistema di risorse cognitive dispongano le persone e, quindi, l’impresa. Saranno più importanti le risorse cognitive delle persone che le foto degli stabilimenti delle imprese. O no?

Non appare quali metodologie di governo delle persone e del loro sviluppo vengono utilizzate. Non viene specificato come si pensa di gestire il processo di execution della strategia.

Non vi sono tutte queste cose e non mi risulta che qualche responsabile HR abbia fatto notare che non esistono.

Concludendo, credo che l’analisi (a fini di Rating) dei Business Plan delle più importanti imprese del Paese abbiamo dimostrato la tesi con cui ho iniziato questo post.

Spero che nessuno mi chieda: ma cosa ci dovrebbe essere scritto in un Business Plan a proposito delle persone? Se qualcuno ponesse questa domanda la mia tesi sarebbe dimostrata “a fortiori”: se chi gestisce le risorse umane non sa cosa scrivere di esse nel progetto di Futuro dell’impresa, è ovvio che non ne conosce il ruolo strategico.

Nei Business Plan non si parla delle persone

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ oramai il quarto anno che studiamo i Business Plan delle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana per assegnare loro un Rating.

Questi Business Plan rivelano quale sono le preoccupazioni del Top Management. Tra queste preoccupazioni non vi sono le risorse umane. In questi Business Plan non si parla, se non per citazioni sporadiche, delle attività di gestione delle risorse umane.

Due possibili interpretazioni

La prima: il Top Management è insensibile all'importanza delle risorse umane.

La seconda interpretazione: al di là della retorica, chi si occupa di risorse umane non riesce a spiegare esattamente perché sono “strategiche”. Anzi continua a proporre attività (Formazione, “cantieri” di cambiamento e attività spicciole di gestione delle risorse umane) che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Per quale interpretazione propendete?

Io per la seconda. E la maggioranza? Credo per la prima, anche se non vedo il fenomeno che si dovrebbe scatenare se davvero tutti propendessero per la prima: un veloce abbandono di tutte quelle retrive imprese che non credono nel ruolo strategico delle risorse umane. Banale opportunismo o anche il crescere piano piano della convinzione che la seconda interpretazione proprio sbagliata non è?

  

Il dimezzamento del valore delle società dell’indice FTSE MIB: il paradosso di manager bravissimi e imprese nei guai

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un ulteriore dato è emerso in questi giorni sulla stampa a confermare che siamo nei guai: le imprese dell’indice FTSE MIB di Borsa Italiana nell'ultimo decennio hanno perso più del 50% del loro valore, con punte di più del 90% nel caso di Montepaschi.

La prima osservazione, “di pancia” che mi nasce spontanea è: ma vi ricordate la venerazione per molti dei manager che hanno guidato queste imprese da parte della stampa e soprattutto di consulenti bramosi di qualche brandello di lavoro senza mai accorgersi che qualcosa non andava?

Non possiamo che concludere che la capacità di giudizio di stampa e consulenti non era granché.

Ma credo che occorra andare al di là dei giudizi sulle persone.

Il problema non è se i manager sono bravi o no. Il problema è costituito dalle conoscenze e dalle metodologie gestionali che hanno usato. Sono state conoscenze e metodologie gestionali “primitive”. Lo si poteva sapere. Bastava guardare allo stato dell’arte delle conoscenze rilevanti per parlare di ambiente socio-politico, strategie, organizzazioni e uomini per verificare che la maggior parte e la più rilevante di queste conoscenze non venivano usate.

Forse il caso più eclatante è quello delle conoscenze e delle metodologie per definire e valutare strategie.

Ma in una ipotetica scala di dimenticanza (forse sarebbe meglio dire: di trascuratezza supponente) seguono subito a ruota le conoscenze e metodologie che riguardano organizzazioni e uomini. La gran parte delle conoscenze che le scienze umane propongono per comprendere e gestire uomini ed organizzazioni sono trascurate.

Forse è giusto aggiungere che i manager non hanno usato le conoscenze disponibili anche perché i consulenti non gliele hanno proposte. Se guardate alle proposte, ai sistemi di offerta, delle società di consulenza, scoprite in fretta tutte le conoscenze rilevanti che vengono trascurate.

Ma occorre sottolineare l’“anche”. Perché in qualche modo anche i manager dovevano accorgersi che stavano usando conoscenze e metodologie troppo banali per la complessità delle imprese che gestivano.

Ecco, ma così siamo arrivati ancora ad un giudizio sugli uomini, manager o consulenti che siano. No! Perché non sostengo che la colpa sia di manager inetti. Perché in questo caso, la soluzione sarebbe banalmente quella di sostituirli con manager capaci.

Sostengo, invece, che non possono esistere manager che dispongono naturalmente dei talenti per guidare grandi organizzazioni. Le capacità per governare organizzazioni complesse non sono un dono di natura. La qualità del management dipende dalla qualità delle conoscenze e delle metodologie che usano. Poi, certo, vi sarà chi sarà più bravo ad usare le conoscenze di altri. Ma chi rifiuta la conoscenza o usa conoscenze banali, chiunque sia, non può che generare guai. E i guai sono davanti agli occhi di tutti.

Dovrebbero essere soprattutto davanti agli occhi degli azionisti che non possono accettare supinamente il dimezzamento del valore delle loro azioni credendo alla ideologia di una crisi una crisi che nessuno può contrastare. Se fosse così, questo significa che le capacità gestionali sono solo marginalmente rilevanti. E’ l’ambiente che determina il desiderio delle imprese. Se l’ambiente è benigno, allora, le azienda vanno bene, se è maligno le imprese vanno male.

Si dovrebbero ribellare a questa ideologia facendo ai manager che pagano due domande. La prima: ma come è che, invece, ci sono le imprese che vanno bene? La seconda. Ma se non hai spazio di azione e tutto dipende dal mondo esterno, perché ti pago così tanto?

Azionisti e CEO si impicciano: i Rating dei Business Plan

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una volta ho incontrato una persona che si occupa di Change Management e gli ho chiesto: ma quando fate manifestazioni, eventi seminari il vostro pubblico dovrebbe essere metà di specialisti e metà di “clienti”? Per “clienti” intendo gli utilizzatori e beneficiari di queste metodologie: CEO ed Azionisti.

Avrei dovuto chiedere perché, secondo questa persona, CEO ed Azionisti non si interessavano di Change Management. Mi avrebbe risposto che non si rendevano conto dell’importanza del ruolo delle metodologie e degli specialisti di Change Management. Avrei dovuto replicare che, forse, invece, se ne rendevano conto troppo fin bene…

Ma non ho detto nulla. Anche perché avevamo un'idea su come coinvolgere Azionisti e Top Manager … Non so fino a che punto nel modo in cui desidererebbero gli specialisti di Change Management e di gestione delle risorse umane in generale.

L’Evento.

Abbiamo costruito una metodologia per assegnare Rating ai Business Plan (o Progetti Strategici o piani industriali) delle imprese e l’abbiamo applicata alle società degli indici FTSE Mib e STAR della Borsa di Milano. Questo Rating esplora due variabili: la Completezza del Business Plan e il processo attraverso il quale il Business Plan viene redatto.

Per assegnare i voti di completezza abbiamo confrontato i Business Plan con un modello ideale di Business Plan che abbiamo ricavato dallo stato dell’arte delle conoscenze strategiche a livello internazionale.

I migliori voti di processo sono stati assegnati a quelle società che hanno maggiormente coinvolto tutta l’organizzazione nello sviluppo del Business Plan.

Presenteremo questi Rating il giorno 19 giugno a Milano al Palazzo Giureconsulti, Sala Parlamentino, Piazza Mercanti 2, Milano, dalle 9,30 alle 12,30. L’ingresso è ovviamente libero.

Milano Finanza ha anticipato sabato scorso i nostri risultati.

Quale è uno dei messaggi fondamentali che lanceremo? Che se una impresa avvia un processo di progettazione strategica dal basso, utilizzando metodologie opportune, non solo si garantisce che il Business Plan verrà realizzato. Ma si garantisce anche una incredibile ventata di innovazione e si scopre che, avviando questo processo, si gestisce il cambiamento, si formano e si mobilitano le persone etc. Cioè si rendono inutili le attuali metodologie e prassi di gestione del cambiamento e di sviluppo delle risorse umane.

Ma, allora, quale sarà, ad esempio, il futuro ruolo del responsabile delle risorse umane? Io dico che potrebbe essere il seguente: far sì che il Top Management disponga delle migliori conoscenze di strategia d’impresa e di gestione di processi di progettualità sociale.

Vedremo cosa ne penseranno gli Azionisti e i Top Manager che parteciperanno… 

Ma la conoscenza è importante o no?

                                     Intervista di Luciano Martinoli e Francesco Zanotti a Paolo Iacci

Abbiamo avviato una ricerca/dibattito che ha l’obiettivo di analizzare il rapporto tra le pratiche di management e la conoscenza strategico-organizzativa. 

Più concretamente, le domande generali alle quali cerchiamo una risposta sono le seguenti:

      ·      sono importanti/utili le conoscenze strategico - organizzative?
·      quante delle conoscenze disponibili vengono oggi usate?
·      quali altri conoscenze sarebbero necessarie?

E, infine, se sono necessarie nuove conoscenze strategico-organizzative, attraverso quale processo di R&D possono essere sviluppate e chi deve occuparsene?
Quali sono  i processi necessari per diffondere questa nuove conoscenze presso il management?

Il primo interlocutore che abbiamo coinvolto in questa ricerca/dibattito è stato
Paolo Iacci,  Vice Presidente AIDP e Direttore Responsabile HR on line.

Abbiamo iniziato il nostro dialogo con una domanda provocatoria della quale il nostro interlocutore ha colto certamente l’aspetto costruttivo.

Martinoli

Ogni campo della conoscenza è caratterizzato da uno stato dell’arte delle conoscenze rilevanti socialmente riconosciuto. E del quale i professionisti di quello specifico campo sono detentori. Perché nel campo dell’organizzazione non esiste questo stato dell’arte delle conoscenze socialmente riconosciuto?

Iacci

Credo che siano due le ragioni. La prima è che l’organizzazione non è un campo definito. Non esiste una funzione che se ne occupa. La seconda è che sono tante le “scienze” che se ne occupano da punti di vista molto diversi gli uni dagli altri.

Zanotti

La mia percezione è che il manager medio non conosca (e, quindi, ovviamente, non usi) tutti questi contributi …

Iacci

Mi lasci spendere una parola a favore dei manager. Oggi su di essi operano pressioni crescenti: devono far fronte ad un contingente che è sempre più diversificato e pressante per avere il tempo di leggere teorie su teorie …

I manager sono richiamati alla concretezza dei problemi e cercano la concretezza delle soluzioni.

Basta che abbiano alcune conoscenze di base e, poi, utilizzino il loro fiuto manageriale. Con tutti i rischi che questo comporta.

Le faccio un esempio che mi è capitato proprio poco prima di iniziare questo nostro colloquio. Mi sono occupato di una valutazione d’impresa. Non avrei mai avuto il tempo di andarmi a leggere il trattato del Prof. Guatri sul tema. Sono stato “costretto” a richiamare ed utilizzare un set minimo di conoscenze di base perché le decisioni andavano prese velocemente.

Zanotti

Mi permette di farle una obiezione?

Oggi stiamo vivendo una crisi dalla quale io credo non si conoscano le cause e, conseguentemente, non riusciamo a trovare i rimedi.  Sia a livello “macro” che a livello “micro”.  Con micro, intendo riferirmi alla singola impresa ed alle difficoltà del singolo manager. Mi viene il sospetto che il mix di conoscenze minime che oggi viene utilizzato non sia cosa sufficiente, anzi mi spingo di più: credo che sia proprio il set di conoscenze che utilizziamo a generare  la crisi  che stiamo vivendo e a non permettere di risolverla.

Iacci

Mi lasci dissentire. Meglio: proporle una ipotesi diversa.

Parlo di “ipotesi” perché mi rendo conto che non esistono certezze. A me sembra che le cause della crisi siano note: consistono in una cattiva regolamentazione dei mercati finanziari.
La SGR che ci ospita certamente si trova e si troverà nel futuro in grande difficoltà.

Poi cominciano ad emergere segnali i ripresa. Proprio oggi è la notizia dell’aumento di due punti del PIL degli Stati Uniti.

Zanotti

Mi permetta di dire, un po’ egoisticamente, che mi fa piacere che emergano tra noi visioni diverse. Significa che possiamo offrire ai lettori di questa interviste e del nostro blog una diversità che costituisce ricchezza. E di questo la ringrazio.

Ma credo che vi sia anche un’altra differenza di opinioni. Provo a esporle la mia ed Ella mi dirà se si trova d’accordo o meno.

Noi non solo abbiamo raccolto la conoscenza strategico-organizzativa esistente, ma abbiamo anche guardato più in profondità: alle scienze umane che generano le conoscenze strategico-organizzative ed alle scienze naturali,  dalle quali sta emergendo una nuova visione del mondo. Usando queste “conoscenze profonde” ci sono parsi evidenti i limiti delle attuali conoscenze strategico-organizzative. E ne abbiamo sviluppato una nuova generazione di queste conoscenze concretizzandole in metodologie che promettono di rivoluzionare il mestiere del management …

Iacci

La fermo subito. Con un richiamo alla concretezza. Io vedo già una pratica impossibilità ad usare le conoscenze esistenti ed Ella mi parla addirittura di nuove conoscenze …

Zanotti

Le parlo di nuove conoscenze che, proprio, perché sono più profonde, sono più semplici, si concretizzano in strumenti di comprensione e di governo delle imprese, dei loro processi di evoluzione e di cambiamento semplicemente utilizzabili.

Le propongo un esempio.

Oggi le conoscenze di strategia d’impresa sono abbastanza complesse, ma non permettono di dedurre dalla posizione strategica di una impresa nel suo ambiente specifico la capacità di produrre cassa nel futuro di una impresa. Utilizzando le nuove conoscenze di cui le parlo, è possibile costruire questo collegamento.
Mi sembra un contributo concreto sia alle banche che alle imprese

Martinoli

Vorrei allargare la discussione alle conoscenze di strategia d’impresa. Noi, usando le conoscenze strategiche esistenti, abbiamo costruito un modello di business plan che abbiamo utilizzato per costruire un rating dei business plan. Abbiamo assegnato i rating alle società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana. E, così, abbiamo innanzitutto scoperto che metà di queste Società non esibisce nessun business plan, rendendo impossibile a tutti gli stakeholder (soprattutto ai risparmiatori) di farsi un giudizio sulle richieste di risorse delle Società stesse. E l’altra metà utilizza modello di business plan troppo semplificati per permettere la descrizioni delle sfide e dei progetti d’impresa con i quali intendono affrontarle.

Partendo da questa situazione abbiamo avviato una iniziativa concreta: abbiamo attivato un Osservatorio dei Business Plan che ha l’obiettivo di assegnare Rating ai business plan per ora delle Società dell’FTSE Mib della Borsa Italiana.
In futuro a tutte le società quotate.

Iacci

Se dovessi trovare una sintesi delle mie opinioni di fronte alle vostre proposte, userei la parola “perplessità”. Sono perplesso. Non posso sostenere che avete certamente torto. Ma non riesco ad immaginare quali possano essere le nuove conoscenze che proponete. E se volete la mia sensazione sono molto scettico sul fatto che esse possano generare una rivoluzione nella prassi direzionale.

Zanotti

Chiudo con questa sua perplessità. Ribadendo la nostra fiducia nella conoscenza, in una nuova conoscenza come unica risorsa decisiva per costruire una nuova stagione di sviluppo.

Il dibattito è aperto.

Nei nostri blog abbiamo già iniziati a descrivere questa nuova conoscenza strategico-organizzativa che abbiamo scoperto/costruito …