Viva il MBNI (Management By Neglecting and Ignoring)

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Noi pensiamo all’essere umano come ad una cosa che ha caratteristiche misurabili. In un post scorso ragionando di fisica ho sostenuto che tutte le caratteristiche dell’uomo (talenti, valori, competenze) sono costruite contestualmente. Oggi sostengo che se non sono costruite, emergono da sole, ma non sappiamo come. Che ne pensano manager e consulenti che le vogliono misurare o “modificare” per adattare alle loro esigenze le persone?

La fonte è il saggio “Outlining the Terrain of Autopoietic Theory” di John Brocklesby pubblicato nel volume “Autopoiesis in Organization Theory and Practice” pubblicato da Emereld.

L’autore scrive che (la traduzione è mia) “ … poichè gli “oggetti” emergono nel linguaggio, nozioni come “il sé”, “la mente”, la “personalità” (aggiungo: valori, competenze etc.) sono anche loro relazionali. Come tali essi emergono da specifiche circostanze contestuali. Non sono “iscritte” nella fisicità dell’uomo. Se si rimuove il contesto relazionale e, per tutti gli “usi” che si possano immaginare, non esistono. Togli tutta la ralazionalità e rimane un’entità biologica “deumanizzata”.”.

Ed ora andiamo pure con ostinazione a vendere analisi del clima, della competenze, dei valori … Che ce frega se un crescente insieme di conoscenze ci dice che tutte queste analisi (misure) analizzano solo fantasmi che scompaiono quando è finita l’analisi (la misura). Tanto noi queste conoscenze non le abbiamo e speriamo ardentemente che non le abbiano neanche i manager.

Viva il MBNI (Management By Neglecting & Ignoring).

Giovanni, il clima e l’intervistatrice carina

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Giovanni è un operaio metalmeccanico di una grande fabbrica del Nord.

E mi ha raccontato di una analisi del clima che hanno “subito”, lui e suoi compagni.

“Qualche volta il Grande Capo prova a cercare di conoscere qualcosa in più di noi. L’altro anno, ad esempio, ha fatto fare un’analisi del clima da una società di consulenza esterna. Nessuno ci ha spiegato esattamente cosa sia il clima, ma dalle domande di un intervistatore mi è sembrato di capire che analizzare il clima serve a capire lo stato di salute “soft” (cioè non quello delle macchine, et cetera) dell’organizzazione. Forse indagare sul clima è un modo per conoscere le cose che il Grande Capo non conosceva della sua organizzazione?

Se è così devo deluderlo. Questo sforzo di conoscenza non è andato a buon fine. Credo che tutti quegli intervistatori a spasso per lo stabilimento (anche ragazzi molto giovani che facevano tenerezza con quel loro dover essere l’impersonificazione della professionalità) non si siano accorti di una cosa: l’indagine non ha misurato il nostro clima, l’ha cambiato. E in peggio.

C’è chi si è irrigidito di fronte all’intervistatore considerandolo un intruso, chi ha usato l’intervista come momento di sfogo. I commenti, poi, su quei ragazzi che dovevano rivelare al Grande Capo chi eravamo veramente si sono sprecati. Come si sono “sprecati” (forse, in questo caso non è stato uno spreco … ) i commenti su di una intervistatrice particolarmente carina ed intrigante …

Tutti si sono chiesti, tutti insieme, alla fine: perché è dovuto venire qualcuno dall’esterno per cercare di conoscerci meglio. Forse per valutarci?

Un’altra volta, un’altra società di consulenza ha usato un questionario, invece dell’intervista. Ora, innanzitutto, ho provato un profondo disagio di fronte ad un questionario che mi costringeva a descrivermi “a crocette”. Ma, poi, al disagio è seguita una sgradevole sensazione di presa in giro. Mi sono accorto che le possibili risposte che il questionario proponeva per le sue domande (tra le quali dovevamo scegliere mettendo, appunto una crocetta) non erano proprio neutre. Era evidente a tutti noi quali risposte prediligeva (non si sa a quali fini) chi aveva preparato il questionario. E, allora, cosa abbiamo fatto? Lo abbiamo assecondato …

Ovviamente anche questo secondo sforzo non è stato fecondo. Perché alla fine ci ha fatto sentire il Grande Capo più lontano da noi: abbiamo sentito che aveva bisogno di un intermediario e non di una stretta di mano.”.

Analizzare cosa? Alla fine solo se stessi!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma sì, analizzare le competenze, i valori, il clima …

Ecco proviamo a capire cosa vuol dire analizzare queste cose. Vuol dire che esiste un modello della “cosa” da analizzare universalmente riconosciuto. E per nessuna delle tre “cose” citate esiste un modello universalmente riconosciuto. Ogni analizzatore ha un proprio modello di competenze, di valori, di clima che è incompatibile con quello dell’altro. Si magnifica che si tratti di modelli strettamente personali.

Poi, occorre che per ognuno degli elementi del modello della cosa da analizzare esista una unità di confronto (di misura), uno strumento di misura ed un protocollo di misurazione altrettanto universali e riconosciuti.

E anche tutte queste cose non ci sono …

Ma allora, cosa si analizza? Cosa si misura? Ecco: solo e soltanto se stessi.

Domanda finale: che senso ha che una impresa paghi un analista/consulente (interno o esterno) per analizzare se stesso e raccontare questa analisi con le parole dell’impresa?

Il bilancio delle “non conoscenze”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei cavalli di battaglia (cioè: una delle cose da vendere) dei consulenti è il bilancio delle competenze. Fatto sulle persone dell’organizzazione da un osservatore esterno. Un bilancio che si crede oggettivo e stabile fino a che qualcuno non lo modifica, ad esempio con un intervento di formazione.

Ora un tale bilancio è scientificamente un assurdo per mille ragioni che dovrebbero apparire immediatamente evidenti.

Ma lasciamo in sospeso un attimo questa affermazione.

E proviamo a rivoltare la frittata. Proponiamo ad ogni manager di fare un bilancio delle conoscenze di cui non dispone personalmente e che giudica utili.

Proviamo a fare un elenco delle possibili conoscenze utili … No! In un post non è possibile: se qualcuno ce lo chiederà saremo felicissimi di fornire questo elenco in modo che ciascuno si sappia auto valutare e sappia progettare le opportune iniziative per colmare i gap che individuerà.

Qui vogliamo rivolgerci a coloro che sono convinti di non avere gap conoscitivi. A coloro che sono convinti di disporre di tutte le conoscenze che servono a governare i processi di sviluppo di una impresa e della sua organizzazione.

E torniamo al discorso iniziale: sapete perché si inseguono ancora miti come il bilancio delle competenze e mille altri simili, come ad esempio l’analisi del clima (anch'essa scientificamente assurda)? Proprio perché mancano molte delle conoscenze che servirebbero per non cadere nella trappola delle assurdità scientifiche.

Quanti progetti può sopportare una organizzazione?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Certamente la qualità è importante. Ed allora forza un bel progetto sulla qualità. Ma è la sicurezza non lo è? Ah certo. Ed allora anche un progetto sulla sicurezza. Poi occorre un progetto per la riduzione dei costi e bisogna fare quelle modifiche indispensabili al sistema informativo. Beh, ma è anche necessario che i manager siano formati alle soft skills. Ed allora via una bella analisi dei bisogni per poi iniziare un programma di corsi. Poi arriva l’Amministratore Delegato a cui un amico-collega ha parlato benissimo di quel consulente che ha quell'approccio molto speciale. Ed allora comincia un altro progetto. Chi può negare un progetto all'Amministratore Delegato … Dimenticavo, è il periodo in cui si fa l’analisi del clima … Ho certamente dimenticato molti progetti essenziali

Ovviamente ognuno di questi progetti e fondata su visioni diverse dell’organizzazione. Volete che i consulenti abbiano approcci uguali?

Sommate tutto … a voi immaginare il risultato che si ottiene … Con mille altri consulenti alle porte che … “ loro sì che hanno una esperienza unica da proporre” … che poi si risolve nel dire al potenziale cliente: Ah se ci fossi io al posto tuo sì che le cose funzionerebbero …

Così per ridere (o piangere) quasi a fine anno ….

Pratiche problematiche

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Post breve e secco. Per non dare adito ad equivoci. Sostengo che tutto il pensiero, "umanistico" e "scientifico" (per usare due categorie conosciute) degli ultimi due secoli, in un crescendo rossiniano, dimostra che tutte le pratiche, che hanno come attività di fondo la misurazione o la valutazione delle persone e delle organizzazioni, sono scientificamente insensate. Gli esempi sono innumerevoli: analisi del potenziale, valutazione delle performances, analisi del clima, analisi delle esigenze formative. Sì, tutte queste pratiche sono insensate.

Che facciamo? Continuiamo a farle perché ci tranquillizzano? O vogliamo aprire un dibattito in proposito? O vogliamo sostenere che tutto il pensiero degli ultimi due secoli  è del tutto inutile?

Ai nostri lettori una risposta …

Una analisi del clima: confessioni di un operaio

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il nostro Grande Capo è eccellente. E fa di tutto per capire chi siamo e come possiamo fare meglio. Ma qualche volta toppa di brutto. Come l’altro anno. Ha fatto fare un’analisi del clima da una società di consulenza esterna. Nessuno ci ha spiegato esattamente cosa sia il clima, ma dalle domande di un intervistatore mi è sembrato di capire che analizzare il clima serve a capire lo stato di salute “soft” (cioè non quello delle macchine, eccetera) dell’organizzazione. Forse indagare sul clima è un modo per conoscere le cose che il Grande Capo non conosce della sua organizzazione?

Se è così devo deluderlo. Questo sforzo di conoscenza non è andato a buon fine. Credo che tutti quegli intervistatori a spasso per lo stabilimento (anche ragazzi molto giovani che facevano tenerezza con quel loro dover essere l’impersonificazione della professionalità) non si siano accorti di una cosa: l’indagine non ha misurato il nostro clima, l’ha cambiato. E in peggio.

C’è chi si è irrigidito di fronte all'intervistatore considerandolo un intruso, chi ha usato l’intervista come momento di sfogo. I commenti, poi, su quei ragazzi che dovevano rivelare al Grande Capo chi eravamo veramente si sono sprecati. Come si sono “sprecati” (forse non è stato uno spreco … ) i commenti su di una intervistatrice particolarmente carina ed intrigante …

Tutti si sono chiesti perché è dovuto venire qualcuno dall'esterno per cercare di conoscerci meglio. Forse per valutarci?

Un’altra volta un’altra società di consulenza ha usato un questionario, invece dell’intervista. Ora, innanzitutto, ho provato un profondo disagio di fronte ad un questionario che mi costringeva a descrivermi “a crocette”. Ma, poi, al disagio è seguita una sgradevole sensazione di presa in giro. Mi sono accorto che le possibili risposte che il questionario proponeva per le sue domande (tra le quali dovevamo scegliere mettendo, appunto una crocetta) non erano proprio neutre. Era evidente a tutti noi quali risposte prediligeva (non si sa a quali fini) chi aveva preparato il questionario. E, allora, cosa abbiamo fatto? Lo abbiamo assecondato …

Anche questo secondo sforzo, però, non è stato fecondo. Non fosse altro perché abbiamo sentito il Grande Capo più lontano da noi. Abbiamo sentito che aveva bisogno di un intermediario.”.

Io, ovviamente, sto dalla parte di questo operaio. E ci aggiungo il peso della conoscenza: da tutto quello che sappiamo sull'uomo emerge chiarissimo che ogni sforzo di analisi del clima non genera una fotografia del clima, ma scombussola l'organizzazione in modi imprevedibili.

Il nostro progetto di ricerca e i suoi risultati

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Come forse molti sanno, abbiamo, nel passato, avviato un programma di ricerca che, fino ad oggi, nessuna istituzione (e, a maggior ragione, nessuna persona), né a livello nazionale né a livello internazionale, ha ancora intrapreso: l’utilizzo diffuso e integrato delle scienze naturali ed umane per costruire una nuova governabilità delle organizzazioni. Usando un’espressione abusata, alla quale, però, abbiamo dato un nuovo contenuto: per costruire un nuovo paradigma di management.

I risultati del nostro programma di ricerca sono stati eclatanti.

Ci hanno permesso di scoprire le caratteristiche fondamentali di una organizzazione: la sua capacità di auto evolvere e l’impossibilità’ di essere analizzata.

Di scoprire l’inadeguatezza dei metodi gestionali tradizionali (che ancora qualcuno spaccia per innovazioni e scoperte) delle “buone pratiche direzionali”: management by objectives, performance management, valutazione del potenziale, bilancio delle competenze, analisi del clima, sviluppo della meritocrazia con annessa ricerca e valorizzazione dei talenti etc.

Di scoprire l’inadeguatezza del paradigma di governo, oggi dominante, del Change Management.

Contemporaneamente, ci hanno permesso di costruire una proposta di governo di una organizzazione (della sua evoluzione autonoma) che consiste in un unico processo che riassume in sé tutti i mille processi di gestione e sviluppo (cioè di governo) di persone d organizzazioni.

Sono risultati eclatanti che possono fornire alle nostre imprese una governabilità ancora non possibile. Quindi, una capacità di sviluppo imprenditoriale (non un mero vantaggio competitivo) oggi ancora sconosciuta, anche a livello internazionale.