La voglia e la responsabilità della innovazione radicale

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Capisco il bisogno dei manager HR di difendere il posto di lavoro. Ma non si può danneggiare la propria impresa per farlo.

Mi spiego. E’ ovvio che le nostre organizzazioni siano senza guida. Ne abbiamo parlato nell'ultimo post.

Ma questo sembra non importare a nessuno. La convinzione di un manager HR è: visto che nessuno si occupa della bottom-line, perché dovrei farlo io?

E così si continua a fare corsi, attivare progetti di cambiamento che fanno perdere tempo e soldi e che fanno danni.

Io credo che, prima o poi, serpeggerà le voglia di innovazione profonda. Qualcuno scoprirà la bellezza, la forza dell’innovazione profonda. Scoprirà che le conoscenze oggi disponibili permettono di gestire proprio la gente che lavora, laggiù nell'organizzazione dove si produce, si vende, si eroga.

La sperimenterà e scoprirà che genera risultati eclatanti.

Il primo è che partirà genererà una valanga: di licenziamenti dei manager che hanno rifutato di cercare innovazione profonda. Perché l’innovazione profonda diverrà una responsabilità. E si chiederà ai manager perché per anni si siano rifiutati di cercarla e sperimentarla.

E così la politica dello struzzo (mettere la testa sotto la sabbia della banalità per non affrontare la conoscenza) non riuscirà certo più a difendere il posto di lavoro.

E, poi, .. ma dai, ma che dignità è quella che rifiuta ogni innovazione perché ne ha paura?

Non facciamo più ..

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il luogo dove si produce, si eroga il servizio, si vende e si acquista, il luogo dove si mettono in pratica i comportamenti che, nel bene o nel male, generano i risultati è costituito dalla periferia dell’organizzazione.

Per governare i risultati di una organizzazione occorre governare i comportamenti che mettono in atto le persone che vivono nella periferia dell’organizzazione.

Come fa un top manager a governare la periferia della sua organizzazione?

La nostra tesi è che se utilizza gli strumenti manageriali classici oggi non può farlo.

Innanzitutto, si scopre che le periferie sono costituite da tante sociologie e antropologie complesse, le une diverse dalle altre, popolate da persone dotate di sistemi cognitivi altrettanto complessi e diversi tra di loro.

Ora, nessuna strumentazione metodologica può permettere di conoscere questa complessa realtà. La conclusione è che si deve governare senza conoscere cosa si governa.

Poi si scopre che non si possono neanche dare ordini diretti: in una organizzazione le persone sono dotate di ampi spazi di libertà. Detto più semplicemente: devono decidere da soli i loro i comportamenti perché non si può proceduralizzare tutto.

Ma si può almeno capire quali sono le determinanti dei comportamenti delle persone? No! Perché sono comportamenti emergenti e contestuali. E non causali.

In generale, una persona mette in atto i comportamenti che le permettono di realizzare il proprio progetto esistenziale. Ma, innanzitutto, non è dato sapere quale sia il progetto esistenziale delle persone. Poi, i comportamenti che una persona mette in atto dipendono anche dagli altri. Più scientificamente, dal contesto cognitivo, sociale ed antropologico in cui si trova.

Da ultimo occorre tenere presente un’altra realtà rilevantissima, forse quella che meglio caratterizza una organizzazione umana, come lo è una periferia organizzativa. Ogni organizzazione umana è caratterizzata da dinamiche auto evolutive non gestibili dall'esterno.

Ma cosa accade quando si cerca di governare utilizzando gli strumenti manageriali classici?

Formazione, “cantieri” di cambiamento

e attività di gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione

in frammenti autoreferenziali

compromettendone efficacia, efficienza e sviluppo.

Responsabilità sociale e Responsabili HR

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma io che c’entro con la Responsabilità Sociale? C’entra solo qualcuno di noi a cui l’impresa ha affidato questa responsabilità. E se la cava facendo qualche iniziativa che si deve caratterizzare attraverso “mediaticità”.

Tu caro Responsabile HR c’entri perché sei tu che può fornire, o rifiutarti di farlo, alla tua organizzazione le conoscenze che servono a svilupparsi.

Puoi rifiutare oppure cercare e diffondere la conoscenza che spiega come la attuali organizzazioni non vengono governate. La conoscenza che può mobilitare la progettualità del top management. La conoscenza che evidenzia come le attività “direzionali” oggi giudicate più preziose (formazione e change management in testa) siano, in realtà, momenti di disgregazione dell’organizzazione. La conoscenza che serve veramente a proteggere le vite di chi lavora per la tua organizzazione.

La responsabilità sociale è principalmente tua. Perché tu puoi avviare, attraverso nuove conoscenze, una nuova stagione di sviluppo per la tua impresa ed alle persone che vi operano. Compreso quello sviluppo che significa salvare loro la vita. Oppure potrai rifiutarti di farlo. Ed è molto probabile che nessuno se ne accorga, che la tua carriera continui imperterrita saltando da una impresa ad un’altra. Ma, prima o poi, te ne accorgerai tu, magari guardando il mondo che stiamo lasciando ai nostri figli.

Concretezza auto difensiva

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il richiamo alla concretezza è una banale scusa per non pagare dazio.

Se si praticasse una sana concretezza i risultati che le  nostre organizzazioni ottengono sarebbero ben migliori. Se si praticasse sana concretezza si partirebbe da una precisa conoscenza delle nostre organizzazioni che, invece, oggi, da parte dei top manager, è praticamente nulla.

Che concretezza è quella che si esercita su qualcosa che non si conosce e che, dirigendo con concretezza, ci fa ottenere risultati che continuano a peggiorare?

Il richiamo alla concretezza significa solo … nella confessione di un manager …

“Sì lo so! Ci sono molte conoscenze che mi servirebbero, e che non uso perché non voglio fare la fatica di impararle. Ma non posso ammetterlo, altrimenti come giustifico il mio ruolo? Allora nego che le conoscenze servano. Mi trincero dietro la mia esperienza e il mio intuito. Sì so anche che anch'io uso una teoria sull'uomo e sull'organizzazione. Quelle cose che chiamo intuito ed esperienza non sono nient’altro che l’applicazione di una teoria inconscia, del tutto personale che ho sviluppato, inconsciamente e senza riferimento alle conoscenze esistenti. Mi rendo conto che uso una teoria povera e che non voglio sostituirla con una più ricca con tutte le mie forze. Non mi meraviglio più di tanto (anche se non lo ammetterò mai) che non riesco a conoscere l’organizzazione (o il pezzo di organizzazione) che guido e a governarla. Ma fino a che nessuno se ne accorge … ".

E, poi, accadono i drammi all'interno delle organizzazioni.

I reduci

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non si spaventi il lettore, non intendo “celebrare” la Grande Guerra. Intendo parlare dei reduci degli interventi di formazione e di cambiamento. La parola “reduci” non è scelta a caso.

Ogni persona all'interno di una organizzazione vive all'interno di un micro enclave organizzativo che ha diverse dimensioni: cognitiva, sociale, antropologica. Quando qualcosa non va è perché queste enclave sono sconclusionate.

Per sistema le cose che si fa? Si prendono le persone, le si estraggono da queste enclave e le si buttano in enclave artificiali dove si costruiscono nuove cognitività, socialità, antropologie che sono artificiali come i gruppi che le generano.

Poi le persone tornano a casa, alla loro enclave organizzativa “naturale”. E che accade? Che il capo si attende che queste persone siano “sistemate”, siano trasformate in modo che non facciano più danni, ma cooperino etc. ma questo non può accadere. Le persone non sono ingranaggi da rettificare. Gli interventi di formazione e cambiamento hanno arricchito le persone di una esperienza che non può essere in nessun modo finalizzata. Introducono entropia. Il capo trova persone diverse che hanno tanta difficoltà ad inserirsi nell'enclave organizzativo di partenza come i reduci di una guerra nella società in pace.