Tradire l’impresa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Titolo forte, ma realistico.

Cosa è l’impresa? E’ un attore che costruisce il suo ambiente di riferimento. E’ uno degli attori che costruiscono la società. Se una impresa “conserva”, allora si distacca da una società che non sta certo ferma e perde di senso.

Chi sono gli attori che dentro l’impresa innovano o osservano? Solo le persone. Se le persone cercano di conservare la loro identità e il loro ruolo, allora anche l’impresa conserva.

Il problema strategico di fondo, allora, è come riuscire far sì che le persone continuino a rinnovare se stesse per rinnovare, tutte insieme, le imprese e la società.

Le politiche delle risorse umane dovrebbero avere questo grande obiettivo: tener vivo il processo di rinnovamento continuo delle persone e dei gruppi di persone.

Per raggiungere questo obiettivo, però, è necessario usare tutte le migliori conoscenze (la competizione fondamentale è una competizione sulla conoscenza) necessarie: dalla scienze cognitive, alle psicologie, alla sociologia all’antropologia. Oggi, però, esse non vengono utilizzate. Un solo esempio: si insite ancora sul concetto di “apprendimento”, quando è oramai evidente che la persona umana non apprende, ma ricostruisce continuamente il suo bagaglio di risorse cognitive.

Ecco spiegato il titolo: il rifiuto delle conoscenze suddette, che è l’architrave (sì, caro lettore, hai capito bene: siamo ridotti al fatto che l’architrave sia un rifiuto) delle attuali politiche delle risorse umane si configura come un vero e proprio tradimento nei confronti dell’impresa, della sua capacità di creare valore” ed occupazione.

Ma l’Amministratore Delegato non ci chiede queste cose, mi si può obiettare. Rispondo: ci mancherebbe lo facesse. Tocca ai manager HR proporre innovazione sulle Risorse Umane, non all’Amministratore Delegato. Il non proporre innovazione è la colpa “duale” al rifiutare la conoscenza.

Prendete un libro e scoprirete …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Prendete un libro, anzi una mezza pagina di quel libro … E ve la traduco anche: non potete rifiutarvi.

Il libro: “The management Mith” di Matthew Stewart. Interessante anche il sottotitolo “Eliminare la moderna filosofia del Business”.

Prendete a pag. 132.

L’autore presenta una sintesi del pensiero manageriale di autori famosi in diverse epoche: Mayo, Ouchi, Peter e Waterman. Anche Gary Hammel.

La sintesi suona così: “Il management riguarda le persone. Prestare attenzione alle persone, incoraggiare il lavoro in gruppo e aiutare ogni persona a raggiungere una certa soddisfazione psico-fisica sono buone cose. Indubbiamente fanno parte del lavoro di un manager efficace.”  Credo che tutti saranno d’accordo. Credo che pochi manager saprebbero dire di più …

E veniamo al giudizio dell’autore su questa filosofia manageriale. Innanzitutto fa una sintesi della sintesi “Tutta la filosofia precedentemente descritta (pur breve) può essere ulteriormente sintetizzata: se voi siete carini con gli altri, gli altri saranno carini con voi.”.

E, dopo questa sintesi della sintesi, arriva il giudizio: “Sono precetti senza tempo, fondati sull’etica, appena appena al di sopra della tautologia e che emergono naturalmente dall'esperienza di esseri umani che sono circondati da altri esseri umani. Non sono e non sarà mai una “scoperta scientifica”.

Cioè: il management è fatto di banalità.

Il problema è che non smettiamo di insegnarle (spendendo un sacco di soldi). E non certo perché servano, ma perché difendono i manager dalla fatica di studiare il complesso delle conoscenze che servono a gestire esseri umani. Se sono quelle le conoscenze manageriali, allora io, manager, le padroneggio alla grande. Posso continuare a cullarmi nell'illusione di far parte della categoria degli eletti, figli prediletti di quale dio molto minore, che hanno il diritto innato di “comandare”.

Detto questo, però, evviva i corsi sulla leadership: hanno la preziosa funzione di ammortizzatore sociale per tanti ex manager improvvisatisi docenti di conoscenze più eteree dell’aria.

Prima o poi … come Paul Krugman …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… ci dobbiamo chiedere perché insistiamo a scrivere questo blog. Sembra inutile.

Infatti, ripetiamo la nostra tesi:

“Formazione, “cantieri” di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Davvero si moltiplicano le prove a suo sostegno in moltissime scienze naturali ed umane.

Purtroppo, però, vediamo che si fa pochissimo per smetterla con le pratiche dannose di cui sopra.

Ovviamente nessuno contesta apertamente la nostra tesi: funziona molto meglio la cortina del silenzio. E se le imprese sono sempre meno gestibili, si trova più conveniente trovare una scusa di bassa lega (gli incapaci ad esempio) piuttosto che mettere in discussione il passato.

Ma se questo è il successo che stiamo ottenendo presentando in mille sfaccettature questa tesi, perché non la piantiamo?

Leggendo stamattina un articolo di Paul Kugman (Premio Nobel per l’economia, non uno qualunque) sul Sole 24 Ore, mi si è allargato il cuore.

Anche lui è propositore di una tesi (dimostratissima dai fatti) che troppi non considerano: il buttare nel mercato moneta non aumenta l’inflazione, mentre le politiche di austerity generano recessione. Tutti, però, anche nel suo caso, sono legati ancora a quello che lui chiama il culto inflazionista.

E cosa si dice quando gli viene la tentazioni di piantarla di urlare nel deserto? Si dice che anche se non si riuscirà a convincere i suoi nemici intellettuali, con il diffondere le sue idee farà il vuoto intorno a coloro che oggi le osteggiano senza alcuna ragione.

Anche noi … continueremo. E a pensarci bene, potremmo fare anche qualcosa in più …

In realtà il nostro mestiere principale è costituito dalla strategia e dalla finanza. E’ guardando da quell'osservatorio (che è quello del top management), che si capisce fino in fondo quanto siano dannose le attuali (quelle più retoricamente osannate) pratiche di gestione delle risorse umane e delle organizzazioni. Sono dannose perché impediscono l’innovazione strategica e l’implementazione dei progetti che realizzano l’innovazione strategica. Allora il top management sarà il nostro migliore alleato nel cambiare teorie e pratiche, alla fine, troppo ingenue, infantili.

Un Rating dei Progetti di Sviluppo delle risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ questo il quarto anno in cui assegniamo un Rating il Business Plan delle Società degli indici FTSE MIB e Star di Borsa italiana.

Il nostro lavoro è finalizzato a tutti coloro che hanno un qualche interesse allo sviluppo delle imprese: shareholder e stakeholder. Il loro interesse è ovviamente rivolto al futuro di queste imprese. Il documento che descrive il futuro di un’impresa è il suo Business Plan: un Business Plan povero genererà un futuro povero, un Business Plan alto e forte genererà un futuro alto e forte.

Allora il Rating del Business Plan è un servizio a shareholder e stakeholder perché permette loro di capire la qualità del Business Plan dell’impresa che sta loro a cuore. E chiedere con forza che questa qualità sia migliorata laddove, invece di alta e forte, fosse banale.

Una componente fondamentale del Business Plan è  Il “Progetto di Sviluppo delle risorse umane”. Il progetto di sviluppo del “motore” dell’impresa.

Allora assegneremo un Rating anche ai Progetti di Sviluppo delle Risorse umane.

Con che metodologia? E’ fondata su due capisaldi. Per illustrarli mi si lasci usare la metafora del motore.

Innanzitutto, valuteremo se questo motore utilizza lo stato dell’arte delle conoscenze disponibili. Se oggi un motore “vero” non usa l’elettronica non può essere un buon motore. Se oggi nel gestire le il motore delle risorse umane non si usa lo stato dell’arte delle conoscenze rilevanti non si costruisce un buon motore.

Secondariamente, valuteremo se il motore viene messo a servizio del movimento fondamentale dell’impresa. Cioè della progettazione strategica. Più dettagliatamente, nello sviluppo del Business Plan quale è stato il ruolo delle risorse umane?

Nei Business Plan non si parla delle persone

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ oramai il quarto anno che studiamo i Business Plan delle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana per assegnare loro un Rating.

Questi Business Plan rivelano quale sono le preoccupazioni del Top Management. Tra queste preoccupazioni non vi sono le risorse umane. In questi Business Plan non si parla, se non per citazioni sporadiche, delle attività di gestione delle risorse umane.

Due possibili interpretazioni

La prima: il Top Management è insensibile all'importanza delle risorse umane.

La seconda interpretazione: al di là della retorica, chi si occupa di risorse umane non riesce a spiegare esattamente perché sono “strategiche”. Anzi continua a proporre attività (Formazione, “cantieri” di cambiamento e attività spicciole di gestione delle risorse umane) che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Per quale interpretazione propendete?

Io per la seconda. E la maggioranza? Credo per la prima, anche se non vedo il fenomeno che si dovrebbe scatenare se davvero tutti propendessero per la prima: un veloce abbandono di tutte quelle retrive imprese che non credono nel ruolo strategico delle risorse umane. Banale opportunismo o anche il crescere piano piano della convinzione che la seconda interpretazione proprio sbagliata non è?