Analizzare cosa? Alla fine solo se stessi!

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma sì, analizzare le competenze, i valori, il clima …

Ecco proviamo a capire cosa vuol dire analizzare queste cose. Vuol dire che esiste un modello della “cosa” da analizzare universalmente riconosciuto. E per nessuna delle tre “cose” citate esiste un modello universalmente riconosciuto. Ogni analizzatore ha un proprio modello di competenze, di valori, di clima che è incompatibile con quello dell’altro. Si magnifica che si tratti di modelli strettamente personali.

Poi, occorre che per ognuno degli elementi del modello della cosa da analizzare esista una unità di confronto (di misura), uno strumento di misura ed un protocollo di misurazione altrettanto universali e riconosciuti.

E anche tutte queste cose non ci sono …

Ma allora, cosa si analizza? Cosa si misura? Ecco: solo e soltanto se stessi.

Domanda finale: che senso ha che una impresa paghi un analista/consulente (interno o esterno) per analizzare se stesso e raccontare questa analisi con le parole dell’impresa?

Il parco giochi: lettera aperta ad un manager “prometeico” …

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Francesco Zanotti

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Cioè a quel manager che ... io sì che ... io si che genero i  risultati …

Caro manager, mi spiace dirtelo, ma con le conoscenze manageriali oggi disponibili è possibile costruire solo il parco giochi, non i giochi che si svolgono dentro. E sono i giochi che producono i risultati …

Con le conoscenze (io direi: le mitologie) oggi disponibili riesci a costruire un ambiente fisico, tecnologico e (ma a quest’ultimo non ci badi molto) mediatico. Riesci a collocare i giocatori in questo o quel posto del parco giochi e anche ad indicare i comportamenti consigliati. Ma poi ti ritiri in bell'ordine. E ti aspetti che i giochi producano risultati. Ti aspetti che accolgano i visitatori e li facciano giocare …

Ma in realtà lasci soli i giocatori. Essi si devono inventare i comportamenti di gioco che non hai prescritto. E come fanno ad inventarli? Scelgono quelli che considerano adatti a realizzare la loro identità. E negoziano con gli altri perché i diversi desideri di identità non sono compatibili.

Il risultato è che si mettono loro a scontrarsi sull'autopista invece di farla funzionare per i clienti.

Se lo dice lui …

di

Francesco Zanotti

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Ovviamente si dice il peccato, ma non il peccatore …

Leggo su di un quotidiano l’affermazione “forte” di un top manager appena nominato. “Vi dirò come sarà la XXX del futuro”.

Ora non è possibile fare una affermazione simile.

La ragione è semplice, scientificamente indiscussa; anche se pochi “accettano di accettarla”. Semplice come un sillogismo.

La XXX del futuro sarà la somma dei comportamenti futuri delle persone che vi lavorano. Ora i comportamenti nascono dalla organizzazione informale e questa ha una sua evoluzione autonoma che non è predeterminabile. Detto più “scientificamente”, i comportamenti futuri saranno emergenti e imprevedibili. Quindi che senso ha l’affermazione di quel manager?

Cari manager, occorre cominciare a capire i processi di emergenza e immaginare il modo di governali. Che non è certo un modo direttivo. Altrimenti vivrete nella illusione di governare.

Ne volete una prova? Provare a rispondere alla domanda: sapete quali saranno i comportamenti che metteranno in atto oggi le persone che lavorano per voi? Di più: sapete quali comportamenti desiderate che verranno messi in atto domani? Credo che le risposte saranno negative …

Il bilancio delle “non conoscenze”

di

Francesco Zanotti

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Uno dei cavalli di battaglia (cioè: una delle cose da vendere) dei consulenti è il bilancio delle competenze. Fatto sulle persone dell’organizzazione da un osservatore esterno. Un bilancio che si crede oggettivo e stabile fino a che qualcuno non lo modifica, ad esempio con un intervento di formazione.

Ora un tale bilancio è scientificamente un assurdo per mille ragioni che dovrebbero apparire immediatamente evidenti.

Ma lasciamo in sospeso un attimo questa affermazione.

E proviamo a rivoltare la frittata. Proponiamo ad ogni manager di fare un bilancio delle conoscenze di cui non dispone personalmente e che giudica utili.

Proviamo a fare un elenco delle possibili conoscenze utili … No! In un post non è possibile: se qualcuno ce lo chiederà saremo felicissimi di fornire questo elenco in modo che ciascuno si sappia auto valutare e sappia progettare le opportune iniziative per colmare i gap che individuerà.

Qui vogliamo rivolgerci a coloro che sono convinti di non avere gap conoscitivi. A coloro che sono convinti di disporre di tutte le conoscenze che servono a governare i processi di sviluppo di una impresa e della sua organizzazione.

E torniamo al discorso iniziale: sapete perché si inseguono ancora miti come il bilancio delle competenze e mille altri simili, come ad esempio l’analisi del clima (anch'essa scientificamente assurda)? Proprio perché mancano molte delle conoscenze che servirebbero per non cadere nella trappola delle assurdità scientifiche.

E’ così difficile …

di

Francesco Zanotti

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Noi abbiamo, oltre a questo, altri due blog. Il primo (http://balbettantipoietici.blogspot.it/ ) è destinato al commento e alle proposte di scienza, politica e socialità.

Il secondo (http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/ ) ai temi ed alle sfide dello sviluppo economico, dello sviluppo strategico delle strategie delle imprese, della finanza.

L’aggiornare questi altri due blog è facilissimo: parliamo di mondi dove ogni giorno accade qualcosa di nuovo, dove le nostre proposte si incontrano scontrano con mille altre proposte che vivono sul sistema dei media di massa o di rete che siano.

Aggiornare questo blog è difficilissimo. Meglio: mancano gli stimoli. Noi stiamo sviluppando un nuovo pensiero organizzativo. Ne parliamo, crediamo sia un servizio parlarne. Troviamo anche ascolto, sempre di più. Ci piacerebbe, però, trovare “alternative”: avversari, eventi, innovazioni diverse.

Purtroppo i mass media non parlano di questi temi. Se andate nei dibattiti in rete trovare solo auto rappresentazioni banali di piccole storie personali …

Concludo: raccogliamo più consenso che “diversità informata”… E non va bene.

Un matematico elogia la “imprecisione”

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Francesco Zanotti

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Shing-Tung Yau è uno dei più autorevoli matematici viventi. Medaglia Fields (il Nobel dei matematici)  e studioso di quegli oggetti esoterici che sono gli spazi di Calabi-Yau. A proposito, Eugenio Calabi è un matematico italiano trasmigrato negli USA.

Yau scrive “Sembrerà strano, ma (noi matematici) troviamo utile mantenere indefinito il concetto di spazio: così esso può designare molte cose per le quali non troviamo altri termini. Dunque tale sentore di vaghezza ha i suoi vantaggi.", La forma dello spazio profondo, Il Saggiatore, pag. 42.

Allora noi tutti che cerchiamo di incastrare con precisione oggetti tipo le competenze in un bilancio di competenze, la cultura aziendale o i valori in formulazioni precise, pensiamo …

Forse è meglio che vediamo l’uomo come una insondabile esistenzialità profonda. Primo perché è sciocco cercare di incastrarlo in competenze o potenziali ben definiti. E, poi, perché, così facendo possiamo permettergli di esprimere questa esistenzialità profonda che oggi cerchiamo di stimolare in modo assolutamente primitivo con tecniche tipo la motivazione. 

Vattelapesca management

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ un proliferare di nuove proposte di management: dalle specificazioni più strane, dai richiami più fantasiosi. Mille “Vattelapesca management” ...

Il management può essere uno solo: la scienza che studia il problema del governo dei sistemi umani. E la prassi che da questa scienza si ricava. Poiché la prassi non è certo ideale (basta guardare i risultati che stiamo ottenendo) allora dobbiamo sviluppare la teoria. E vi sono mille opportunità di sviluppo poiché sono mille le conoscenze disponibili che non vengono utilizzate.

Servirebbe un grande sforzo di ricerca collettivo per usare le conoscenze non utilizzate per costruire un grande progresso (di cui abbiamo un bisogno vitale) di teoria e prassi.

Salvo, però, virtuose (ma ancora parziali) eccezioni, ogni vattelapesca management è il prodotto del solipsismo autoriferito di qualcuno che se ne frega della conoscenze non utilizzate e considera la sua esperienza, tre letture in croce e la sua creatività come la misura di tutte le cose. Non va bene.

Intorno all’insensatezza del cambiamento

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Francesco Zanotti

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Il fondamento di ogni progetto di cambiamento è sapere esattamente cosa cambiare e che effetti ha questo cambiamento.

Bene quando si ha a che fare con un sistema semplice (una macchina) si riesce a scegliere cosa cambiare e si riesce a capire cosa accade se si effettua quel cambiamento.

Ma quando si ha a che fare con una organizzazione, no! Non si riesce a scegliere cosa cambiare perché non si sa descrivere una organizzazione. E se non la si sa descrivere, come si fa a scegliere cosa e come cambiare? Ovviamente, di conseguenza, non si può neanche sapere quali sono gli effetti di un cambiamento che non sa quale sia.

Il lettore è scettico? Allora provi a rispondere alla domanda: ma da cosa è composta una organizzazione? Una macchina si sa da cosa è composta: ruote, volante, motore, sedili etc.. Si riesce a descrivere tutte le “cose” di cui è composta. Ma di una organizzazione non si riesce a dire da cosa è fatta. Supponiamo che un lettore riesca a fare una ipotesi su quali siano le parti fondamentali di una organizzazione. Scoprirà che la sua ipotesi è puramente “personale”. Un’altra persona direbbe che una organizzazione è fatta di cose diverse.

E stiamo parlando di una organizzazione in generale. Se, poi, si parla della singola organizzazione, allora le cose peggiorano ulteriormente.  Tot capita tot descrizioni.

Conclusione: se non si sa descrivere l’oggetto che si vuole cambiare (e ovviamente , tanto meno si sanno le conseguenze di eventuali cambiamenti) che senso ha parlare di cambiamento e di gestione del cambiamento?

Dobbiamo aspettare i posteri per rispondere che non ha nessun senso?

La povertà della metafora decisionale

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Francesco Zanotti

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Il decidere è un'operazione che ha senso quando vi sono alternative precostituite. Se non vi sono alternative precostituite occorre costruirle. Costruire alternative non è decidere, ma progettare. E ”progettare” è un'operazione cognitiva molto diversa dal “decidere”. Purtroppo il management insiste sul decidere. Si propongono mille nuove modalità di management: mille “vattelapesca management”. Ma tutti hanno come obiettivo quello di migliorare il processo decisionale.

Da dove viene questa ossessione per la decisione? Dal non voler cambiare una visione riduzionistica del mondo. E’ il non cambiare questa visione che genera la crescente difficoltà di gestione strategico-organizzativa.

Post troppo sintetico? Approfondiremo …

Il tempo passato con le “R” …

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Francesco Zanotti

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Leggo sul Corriere di oggi un articolo che rivela come i medici più giovani siano più preparati dei giovani medici di solo 10 anni fa. Ma passano più tempo (di gran lunga) con il computer (cartelle elettroniche da riempire etc.) che con i malati.

Credo che a tutti sembri evidente che il dialogo con i malati sia importante e che ne vada diffusa la prassi e il valore.

Allora se il contatto diretto tra medico e paziente è insostituibile, anche se il medico è aiutato da risorse cognitive esterne rilevanti (dalle basi di dati ai sistemi esperti alle comunità e via dicendo) … cosa dire dei manager HR?

La domanda che viene spontanea è: quanto tempo passano con le “R”? Speriamo sia tanto.

La seconda è quanti sono quelli che pensano che questa situazione non sia superabile e che, quindi, in pratica, sostengono la rilevanza strategica delle “R”, ma non la necessità di parlare con loro? Speriamo siano pochi.

Cari manager …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non abbiate incertezze davanti alla conoscenza.

Certamente oggi molti di voi vivono un conflitto interiore vivo, anche se, forse, non palese.

Da un lato, certamente, molti amano la conoscenza. La sentono come elemento essenziale dell’essere uomini.

Dall'altro, si sentono costretti a coltivare la loro passione per la conoscenza nel tempo libero. Quando la mente e il corpo sono stanchi.

Si sentono costretti perché nel tempo del lavoro premono contingenze urgenti …

Non abbiate incertezze e seguire il vostro cuore.

Le nostre ricerche danno ragione al vostro cuore. Le contingenti urgenze nascono da una prassi manageriale che si fonda su conoscenze troppo primitive. E’ una prassi manageriale che genera le urgenze. Che genera le resistenze. E’ possibile usare conoscenze molto più avanzate che suggeriscono una prassi manageriale completamente diversa.

Detto diversamente, è proprio il coltivare la conoscenza che elimina le contingente urgenti e costruisce sviluppo. Buon anno.