Perché non ha senso la formazione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Mi riferisco a tutte le attività che hanno l’obiettivo di fornire (far emergere nella formazione più sofisticata) competenze.

Le ragioni per cui sostengo che queste attività non hanno senso sono le seguenti.

La prima è che non si sa quali sono le competenze da fornire. Ognuno si fa il proprio modello di competenze, senza alcun fondamento scientifico. E quello usa per fare una analisi delle esigenze.

Troppe volte si scelgono le competenze che propongono gli amici, i consulenti con cui si ha consuetudine. La colpa del top management è quella di non chiedere il fondamento del modello di competenze che viene usato nella sua impresa.

La seconda è che tanto più il modello di competenze utilizzato è sofisticato, tanto meno è utile.

Nel suo recente Managing, a pag. 89, Henry Mintzberg presenta il suo elenco di competenze ideali per gestire il cambiamento. L’autorevolezza dell’Autore è fuori discussione. Il suo elenco è certamente uno dei più avanzati disponibili. Ma proprio per questo è inutilizzabile. Infatti le competenze che propone sono 13. Poiché sono tutte originali (e quelle che propongono tutti gli altri sono inutili?) e, a suo dire, decisive, occorrerebbe diffonderle tutte. Ma, come si fa? Tredici corsi per tutti e in breve tempo perché è anche urgente che queste competenze siano diffuse?

La terza ragione è che le competenze emergono (usiamo la prospettiva più avanzata) in un contesto e solo in quello hanno senso. I corsi di formazione sono un ambiente virtuale dove certamente si possono far emergere competenze. Ma le competenze che sono emerse in un ambiente virtuale solo in quello hanno senso. Detto diversamente: non possono essere trasferite nell'organizzazione reale.

Detto tutto questo … “Chi se ne frega! Io vado avanti con il mio tran-tran. Chi mai verrà a farmi queste obiezioni?” mi ha risposto un manager.

L’ho guardato con sgomento … Immaginando la tristezza e il danno aziendale del riempire aule di nulla.

Non siamo mica i soli …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… a pensare che è immorale non cambiare radicalmente il management, non sentirsi responsabili nel cambiarlo, non usare tutte le conoscenze possibili.

Non siamo soli a sostenere questa tesi. Per dimostrarlo citiamo un personaggio che, oggi, viene considerato uno dei massimi esperti di management: Gary Hamel. Lui ed Henry Mintzberg sono i numeri uno indiscussi.

Alla fine del suo libro What matters now (già di due anni fa) scriveva a pag. 254: “This will require a hunt for new management principles in field as diverse as anthropology, biology, design, political science, urban planning and theology”.

E, poi, a pag. 257 “what matters now, more than ever, in that you question your assumptions, surrender your conceits, rethink your principles, and raise your insights – and you challenge the others to do the same.”.

Ah … cambiare il management non significa che tutti gli altri devono idolatrare le nostre povere esperienze e darci, grazie a quelle, un posto al sole.

Noi ci siamo mossi lungo la strada indicata da Hamel. Abbiamo ottenuto risultati che nemmeno Hamel immagina possibili. Ci piacerebbe discutere di queste parole con coloro che difendono il presente in nome delle urgenze che loro stessi creano, in nome di una esperienza che riguarda una piccolissima fetta di passato che non ha certo creato un presente esaltante.

Ma siete sicuri che convenga insistere sul fatto che le risorse umane sono strategiche?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Eh, sì! Perchè si rischia di tirarsi la zappa sui piedi.

Innanzitutto si rischia l’imbarazzo davanti a qualcuno che chieda “Ma cosa significa che le risorse umane sono strategiche? Solo che sono importanti?”.

E poi si rischia che qualcuno faccia altre domande ancora più imbarazzanti …

Se le risorse umane sono strategiche, allora chi gestisce le risorse umane deve dare un contributo fondamentale allo sviluppo delle nostre imprese e del Paese tutto. Perchè non lo fa?

Meglio: perché non lo ha ancora fatto?

Ancora: perché la comunità degli HR non ha ancora sviluppato un progetto complessivo per lo sviluppo del nostro Sistema Paese?

Da ultimo, si rischia che, nell'attendere risposte a queste domande questo qualcuno se ne ponga un’altra. Ma coloro che parlano di strategicità delle risorse umane cosa conoscono di quella disciplina che si chiama strategia d’impresa? E’ questo il patrimonio di conoscenze attraverso il quale si capisce come e dove le risorse umane sono strategiche.

E concluda con un’ultima domanda che è un dubbio che, per ora, si tiene dentro: ma non è che l’affermare che le risorse umane sono strategiche è solo un espediente retorico per giustificare un ruolo che riesce sempre meno a giustificarsi altrimenti?

Paura della conoscenza: una proposta

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Troppi manager (e consulenti) stanno combattendo (forse inconsciamente?) una battaglia contro la conoscenza.

Infatti, è evidente che vi sono conoscenze che sono assolutamente indispensabili per governare le organizzazioni.

Le scienze cognitive servono per capire l’origine dei comportamenti delle persone.

Le scienze psicologiche e sociali per comprendere la dimensione relazionale delle organizzazioni.

La filosofia del linguaggio per capire le dinamiche comunicative.

L’antropologia e l’estetica per comprendere la dimensione simbolica delle organizzazioni.

Dobbiamo anche aggiungere le scienze della natura e la filosofia per capire le visioni del mondo possibili. Le visioni del mondo servono a comprendere e cambiare le nostre convinzioni profonde che guidano le nostre logiche di governo.

Ed è altrettanto evidente che nessuno dei manager e dei consulenti attuali dispone di questa conoscenze.

Ma il problema non è tanto la non conoscenza quanto il tentativo (certamente non etico) per dimostrare che queste conoscenze non servono!

Si cerca di sostituire la conoscenza con esperienza ed intuito. Ma si tratta di un tentativo paradossale. Anche esperienza ed intuito sono frutto di teorie. Sono frutto di teorie cognitive, psicologiche sociali, antropologiche etc personali. Come a dire: butto a mare lo sforzo di tutti coloro che hanno sviluppato queste aree di conoscenza e vi sostituisco i risultati del mio personale e limitato sforzo di razionalizzazione. Il paradosso è che in realtà non si nega la conoscenza, ma si dichiara che la conoscenza personalmente sviluppata è molto meglio di tutta la conoscenza che secoli di ricerca e sperimentazione di popolazioni di scienziati e filosofi.

Perché questo paradosso?

Perché sostanzialmente si ha paura che, se si riconosce essenziale una conoscenza che non si possiede e che viene giudicata inaccessibile, si metta in pericolo il ruolo manageriale o gli incarichi consulenziali di coloro che questa conoscenza non possiedono.

La domanda che viene da farsi è: ma questa conoscenza personale è sufficiente a garantire lo sviluppo delle nostre imprese e, allargando il discorso a tutta la classe dirigente, lo sviluppo di tutta la società? No! Il rifiuto di una conoscenza profonda, il centrare tutto sulla abilità o sensibilità personale ha creato quelle prassi collusive e conflittuali che stanno bloccando lo sviluppo di tutto.

Ma il post vuole essere di proposta. Cari manager e consulenti, non abbiate paura. E’ possibile disporre in tempo brevissimo di una sintesi finalizzata, che si conclude con una precisa proposta di una nuova modalità di governo di tutte le organizzazioni in un tempo molto breve.

Perché rifiutarsi?

Cari manager, cari consulenti, dateci una mano a combattere pro e non contro la conoscenza.

Lettera aperta a Vittorio Colao

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Egregio dottore,

ho letto in un angolo nascosto del Sole 24 Ora il resoconto di una sua intervista al Festival dell’Economia. Serve un management colto, che capisca la tecnologia e che viaggi.

Mi faccia fare qualche riflessione sul “colto”, dopo sulla tecnologia e sul viaggiare.

Le propongo una “misura” di questo essere colto. Prenda il complesso delle conoscenze strategico organizzative disponibili e verifichi quante di esse solo nella disponibilità del management. Se questa disponibilità è bassa, allora diventa urgentissimo colmare questa mancanza, non crede?

Ma l’essere “colti” non riguarda solo le conoscenze strategico-organizzative. Certo. Ed allora parliamo delle “tecnologie”. Le tecnologie digitali sono, innanzitutto, fondate sulla nuova fisica, non sulla fisica classica.  Tutti i dispositivi a stato solido sono fondati sulla fisica quantistica. Ora la fisica quantistica è il fondamento di una nuova visione del mondo che sta portando una rivoluzione proprio nelle conoscenze strategico organizzative.  Allora essere colti significa anche conoscere la rivoluzione che sta portando nella conoscenza umana l’avvento della fisica quantistica. Poi: tutti i dispositivi digitali sono macchine di Turing. Non si comprende fino in fondo la tecnologia digitale se non si conoscono struttura, prestazioni possibili e limiti della macchina di Turing.

Anche in questo caso: quanto è diffusa la conoscenza che sta al fondo delle tecnologie digitali quanto è diffusa la percezione che questa nuova conoscenza non ha solo una dimensione tecnica, ma sta rivoluzionando profondamente le scienze naturali ed umane, il modo di pensare strategia ed organizzazione? quanto ad esempio, è diffusa la consapevolezza che la fisica quantistica può essere alla base della capacità di comprendere l’origine dei comportamenti delle persone?

Ed arriviamo al viaggiare. Certo la conoscenza di tutti i popoli e le cultura della terra è importante. Ma non la si ottiene certo saltabeccando da una parte all'altra del mondo visitando aeroporti ed uffici tutti uguali

Concludo con la metafora del viaggio: la cosa più urgente è organizzare viaggi nella conoscenza …