di
La figura del consulente in una associazione professionale è sottilmente ambigua. Lo è perchè il rapporto tra consulenti e manager è sottilmente ambiguo.
Un aneddoto può iniziare a dare il sapore di questa ambiguità. In una occasione conviviale siamo stati presentati con la ”premessa”: “Ti voglio presentare questi Signori. Sono consulenti, ma non ti vogliono vendere nulla”.
Si potrebbe, poi, parlare dell’esistenza di “consulenti provvisori”: manager che cercano spazio nella consulenza, ma ambiscono a tornare a fare i manager. Consulenti che sognano da sempre di fare i manager.
Non ci dilunghiamo a descrivere una ambiguità che tutti percepiscono.
Come consulenti, invece, dovremmo dimostrare che siamo all'avanguardia mondiale nella elaborazione teorica. Dovremmo verificare, prima di esprimere un pensiero, quale è lo stato dell'arte a livello internazionale e dimostrare che siamo un bel po' più avanti.
I giovani dovrebbero metterci alle corde. Se non riusciamo a stupirli con una conoscenza profonda unica, rivoluzionaria a livello internazionale, ci chiedano, cortesemente, di tacere.
Non sappiamo cosa ne pensa la maggior parte dei Soci AIDP, ma ci piacerebbe che la mission che desiderano affidare alla Associazione sia la conoscenza, alta, forte, rivoluzionaria e non i racconti dei nonni davanti al caminetto.
Ovviamente il nostro discorso non intende in alcun modo esprimere giudizio sulle persone che, proprio perchè persone, sono dotati di una esistenzialità unica che nessuno può permettersi di giudicare. Intendiamo solo sottolineare percorsi di sviluppo da intraprendere, abbandonando molti di quelli che stiamo oggi percorrendo faticosamente.
Le ragioni del nostro impegno, dunque. Ragioni che potrebbero sciogliere l’ambiguità di cui sopra in un nuovo rapporto tra consulenti e manager.
Noi crediamo che la capacità di un manager di governare lo sviluppo di imprese ed organizzazioni sia strettamente dipendente dalle risorse cognitive di cui dispone. Più ricco è il bagaglio di risorse cognitive di cui dispone, maggiore è la sua capacità di Governo. Come sempre, poi, il mercato è il riferimento: la capacità di Governo di un team manageriale deve essere, almeno, superiore a quella dei team manageriali dei concorrenti. Poi si potrebbe sostenere che dovrebbe essere tale da riuscire ad avviare rivoluzioni strategiche capaci di costruire nuovi mercati.
Dunque, le risorse cognitive come risorsa strategica chiave.
Oggi però viviamo una profonda contraddizione: da un lato, ammettiamo che ci sono molte cose che non conosciamo. Dall’altra, in pratica, affermiamo che nessuna di queste cose è significativa per le sfide che abbiamo di fronte che, pur, ci lasciano incerti. Infatti, quando ci appare una difficoltà, non andiamo a cercare se esista qualche nuova conoscenza che possa risolvere la difficoltà. Ancora: non immaginiamo che il vedere solo problemi, difficoltà è proprio causato dall’usare conoscenze superate. In sintesi, pensiamo che la conoscenza sia retorica.
Ma come fa un manager a reperire conoscenze rilevanti in un ambiente che produce fiumi di nuove conoscenze sempre più tumultuosi, ma anche melmosi?
Fisicamente non può! Ha bisogno di una interfaccia intelligente che scelga le conoscenze più rilevanti (in tutti gli ambiti, dalle scienze naturali alle scienze umane) a livello internazionale per la sfida del governo delle imprese e delle organizzazioni complesse. E le elabori per arrivare a metodologie di governo sempre più “potenti”.
Tocca al consulente svolgere questo ruolo, è (dovrebbe essere) IL SUO MESTIERE.
Noi cerchiamo di svolgerlo al meglio. Solo a titolo di esempio (il nostro, non per autocelebrarci ma perche è quello che conosciamo meglio): abbiamo avviato un progetto di ricerca senza soluzione di continuità al quale partecipa una comunità “multiforme” di “esperti” e che abbiamo definito “Expo della Conoscenza”.
I risultati più rilevanti sono costituiti, innanzitutto, dalla scoperta dei processi di sviluppo autonomo di una organizzazione all’interno di una impresa e dell’impresa nella società. Dalla conseguente scoperta che “governare” significa governare quei processi di sviluppo autonomo che accadono, ma dei quali non siamo consapevoli. E dallo sviluppo di una metodologia di governo dei processi di sviluppo autonomo che abbiamo chiamato “Sorgente Aperta” .
Queste scoperte rivelano la inconsistenza delle teorie manageriali esistenti. E di molte pratiche.
Detto tutto questo riusciamo a spiegare il nostro impegno in AIDP: rendere disponibili tutte queste risorse cognitive ai Soci con tutte le iniziative a cui aderiamo e che organizziamo. Per un confronto sulle conoscenze, e le loro basi scientifiche, che proponiamo però non su opinioni o difese di posizioni in questo momento non più difendibili. Un confronto aperto, pacato, senza pregiudizi, per far sì che la conoscenza in questo ambito, quello manageriale, progredisca socialmente, come accade per altri ambiti, e a partire dal nostro Paese, come è già accaduto in passato (quel tanto citato e invocato Rinascimento di cui abbiamo dimenticato però che la causa prima fu proprio una nuova, o meglio "dimenticata", conoscenza: quella classica, gettata nella società medievale).
In questo modo si specifica il ruolo del consulente: deve fornire le risorse cognitive (le più avanzate conoscenze al mondo) che permetteranno ai manager di svolgere sempre più efficacemente il loro ruolo di Governo. Come si vede due ruoli complementari che non possono fare a meno l’uno dell’altro.
