La banalità della conoscenza manageriale "media"

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Da qualche tempo ricevo da Harvard Business Review Italia (HBR) un "suggerimento di management della settimana". Uno degli ultimi lo trovo particolarmente esplicativo dello stato della cultura manageriale imperante attualmente: estremamente banale. Quindi inutilizzabile per attuare un efficace “Governo dello sviluppo”. E allora è doverosa la proposta di una nuova conoscenza manageriale che possa diventare strumento per il Governo dello sviluppo.
Ma andiamo con ordine e iniziamo dal suggerimento.
Ve lo riporto integralmente...

Turing e il management "classico".

Il 23 Giugno del 1912, esattamente cento anni fa, nasceva in Inghilterra Alan Turing, grande matematico, figura geniale e multiforme della cultura moderna.

Il suo pensiero non è stato soltanto fondamentale per la nascita dei computer, come si affanna a ripetere da qualche giorno certa stampa superficiale (e anche ignorante?) ma è anche paradigmatica del blocco cognitivo a cui sembriamo soggiacere tutti, ipnotizzati dalla concezione riduzionistica della realtà alla quale Turing diede un impulso sì notevole, ma anche definitivo fissandone i limiti.

Turing visse in quel periodo di grandissimo fermento culturale tra le due guerre mondiali del secolo scorso. La teoria della computabilità, a cui diede mirabilmente corpo con  la sua "Macchina di Turing", metaforico ed affascinante modello teorico di "Macchina Universale", trovò finalmente forma compiuta, raccogliendo sotto un unico "ombrello concettuale", che avrebbe mostrato tutta la sua potenza con la diffusione dei computer, il pensiero scientifico da Galilei in poi.

Riduzionismo, determinismo, linearità, oggettività, verificabilità, e tanto altro ancora, trovarono finalmente posto in un unico, elegante e funzionale schema, accelerando la capacità di "efficacia" di tale approccio in moltissimi ambiti. Il successo che questo approccio ha determinato, dimostrato dall'efficacia in molti contesti dell'uso del computer, ha fatto erroneamente pensare che potesse essere esteso a tutta la realtà, e laddove tale efficacia non sia stata raggiunta, la si imputa alla mancanza di risorse (hardware, software, ricerca). Ciò sicuramente è avvenuto anche nel mondo del "management" ispirato al pensiero classico dell'industrializzazione Tayloristica dalla quale Turing sicuramente anche proviene.

Ciò che però viene dimenticato è che fu Turing stesso, coerentemente al pensiero nascente in quell'epoca (in matematica, con i Teoremi di Godel, in fisica, con la meccanica quantistica, e successivamente in biologia, scienze della mente, e tutte le altre discipline scientifiche) a stabilire in maniera rigorosa le precise limitazioni dei sistemi formali, di cui la Macchina di Turing costituisce ancora oggi il modello più alto, generale e omnicomprensivo di qualsiasi altra definizione di essi.

Il consulente e lo sciamano: consigli per gli acquisti

Un capo di una tribù di pellerossa, mentre le donne più giovani raccoglievano legna nella foresta per prepararsi all'arrivo dell'inverno, fu colto dal dubbio: le scorte saranno sufficienti?

Per dissipare l'incertezza chiamò il suo fidato consigliere Nonsonamaz e gli ordinò di recarsi dal grande sciamano sulla montagna Estiquaatsi. "Vai e chiedigli quanto lungo sarà l'inverno".

Nonsonamaz  salì sulla montagna e trovò lo sciamano in meditazione nel suo tepee. Dopo aver formulato la richiesta del capo, Estiquaatsi si alzò, uscì fino al bordo dello spiazzo dove era il tepee, osservò l'orizzonte e la foresta sottostante e sentenziò: "Questo inverno sarà molto lungo".

Nonsonamaz  si precipitò a riportare la notizia al grande capo il quale, preoccupato, ordinò anche a tutte le altre donne e gli anziani di recarsi a raccogliere più legna. Temendo però che questo sforzo non bastasse, rinviò Nonsonamaz   dal grande sciamano pregandolo di chiedergli anche quanto freddo sarebbe stato l'inverno. Arrivato al cospetto di Estiquaatsi, questi ripetè i gesti precedenti e, dopo una più attenta e profonda osservazione dell'orizzonte e della foresta, disse: "Questo inverno sarà molto lungo e molto freddo".

All'apprendere la notizia il grande capo fece richiamare dalla caccia anche gli uomini per dare rinforzo alle donne e ai vecchi nella raccolta della legna nella foresta.

Ma il dubbio permaneva. Chiamò ancora Nonsonamaz  e lo pregò di andare di nuovo dal grande sciamano Estiquaatsi  pregandolo questa volta di essere più specifico e preciso sulla durata e intensità. Nonsonamaz   rifece lo stesso percorso, ritrovò il grande sciamano in meditazione, gli rifece la domanda alla quale rispose alzandosi e scrutando con maggiore attenzione l'orizzonte e la foresta. "Questo inverno sarà freddissimo e lunghissimo".

"Estiquaatsi" osò aggiungere Nonsonamaz che nel frattempo si era stufato di andare su e giù dalla montagna,  "ma come fai tu a sapere questo?"

Lo sciamano, senza voltarsi e indicando con ampio gesto la foresta sottostante rispose: "Io non sapere, io vedere tutti questi indiani raccogliere legna per inverno!"

Questa simpatica storiella mi viene spesso in mente quando leggo di articoli e libri, prevalentemente dal mondo anglosassone ma anche nostrani, che riportano come evidenza "scientifica" deduzioni da ricerche di mercato o indagini di vario tipo.

Convegno AIDP: la lunga strada del Direttore del Personale

Si è chiuso, sabato scorso a Badesi in Sardegna, il convegno annuale dell'Associazione dei Direttori del Personale. Come nelle promesse del titolo, "Competitività e Persone",il desiderio di uscire da un ruolo di servizio, secondario, da attivare solo in casi di emergenza ( "...non dobbiamo essere visti come quelli che spengono incendi..." era l'invito nel discorso di apertura del presidente Abramo) è stato confermato. Il susseguirsi di tavole rotonde e interventi di illustri ospiti esterni ha evidenziato, però, l'altalenare tra un desiderio di migliorare il presente, perseguendo l'innovazione dei soliti tecnicismi (contratti di lavoro, strumenti di incentivazione, relazioni industriali, ecc.) e nuove, ma vaghe a onor del vero, direzioni di futuro. Di "provocazioni" ne sono state lanciate numerose; dal "non c'e sviluppo che comunita' non voglia" del Dott.Delai, che attira l'attenzione sullo sviluppo che deve crescere dal basso e considerare come "fattore critico di successo" la dimensione sociale, all'invito del Professor De Masi ad elaborare nuovi modelli basati sulle persone, che dovrebbero costituire il terreno di intervento elettivo della funzione HR. Ma come coniugare questa sfida con la cultura delle "regole", di cui si è parlato in una tavola rotonda, che può sì far ordine nel presente ma non certo inventare il futuro? E come smascherare il falso mito della innovazione "lineare", già scritta e tracciata in una maggiore velocità e pervasività che l'intervento del Boston Consulting Group voleva a tutti i costi far passare come unica e ineludibile strada da percorrere?

E avrà lasciato qualche germe di curiosità l'affermazione del Professor Spaltro, attuale presidente dell'Associazione Italiana Formatori, su "La pratica (che) si occupa di quello che c'è e la Teoria di quello che potrebbe essere" ?

Quale è la teoria che dovrebbe guidare questa progettazione di futuro? Ma prima ancora di chiedersi se esiste, i Direttori del Personale sentono l'esigenza di cercarla, hanno la capacità di distinguere le suggestioni retoriche da approcci scientifici fondati su ciò che c'è di nuovo in assoluto rispetto a ciò che hanno sentito per la prima volta?

Penso che questi siano gli interrogativi che ha aperto il convegno. Sentiamo la responsabilità "sociale", oltre che professionale, di affiancare l'Aidp nel costruire socialmente queste risposte in quanto siamo convinti del ruolo progettuale che i Direttori del Personale possano avere nel disegnare la "nuova" azienda, quella che ritorni a dare un senso al lavoro consentendo, come ha detto il Presidente Abramo nel suo discorso conclusivo, a chiunque di "sentirsi parte di un progetto collettivo".

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com

Il porcospino e la volpe

E' il titolo di un saggio del filosofo Isaiah Berlin pubblicato nel 1953. Fa riferimento ad un frammento attribuito al poeta greco Archiloco che scrisse "La volpe conosce molte cose, mentre il porcospino conosce solo una grande cosa".

Vikram Mansharamani, in un recente articolo apparso su HBR riprende il lavoro di Berlin, e la sua potente metafora, per fare alcune considerazioni  sulla società di specialisti che abbiamo costruito.

"Abbiamo creato un vasto assortimento di individui che studiano la corteccia" dice Mansharamani "ce ne sono molti che hanno studiato a fondo gli angoli, i solchi, la colorazione e la struttura. Pochi hanno sviluppato la comprensione che la corteccia è semplicemente lo strato più esterno di un albero. Ancora meno capiscono che l'albero è inserito in una foresta."

Convegno annuale AIDP: Lettera aperta al Presidente

Egr. Presidente Abramo

E' la prima volta che il convegno annuale AIDP si occupa di un tema di strategia aziendale. Nelle edizioni precedenti, almeno dai titoli, si aveva la sensazione che la direzione del personale fosse chiamata a fare cose "a prescindere" da ciò che faceva l'azienda, dal suo stato di salute, dalle sue "intenzioni" di business. La dimensione caratterizzante era, ma in molti casi lo è ancora, quella “tecnica” delle relazioni industriali, dell’amministrazione del personale, del reclutamento e delle dismissioni, insomma della “manutenzione” ordinaria e straordinaria dell’organizzazione, buona per tutte le stagioni e per tutte le dimensioni aziendali.

Finalmente, dunque, oggi si parla di Strategia. Era ora.

Desidero però fare un "rilancio" al suo invito al convegno e al tema trattato.