Non difendiamo l’indifendibile!

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Ieri ho cominciato con tre citazioni. Perché? Perché devo riuscire a dimostrare, convincere che è dannoso per tutti rifiutare la conoscenza. Credete: quelle che vi raccontiamo non sono nostre opinioni o teorie. Vi raccontiamo scoperte che stanno diffondendosi in tutto il mondo. Noi pensiamo di aver costruito un quadro di sintesi di tutte queste nuove conoscenze. Ma non dateci retta! Non ascoltate noi! Ma almeno ascoltate le mille voci che vi proponiamo. Suggeriscono un’altra visione del management, della gestione delle risorse umane, del cambiamento che si imporrà anche se noi non vorremo.

La citazione di stasera è tratta da: Dispelling the Myths about leadership. Gli Autori sono Donde Ashmos Plowman e Dennis Duchon, Distinguished Professors of Management alla Università del Tennesse. Il pezzo che ho citato è il capitolo di un libro che non è recentissimo: è del 2008. Dopo di allora gli Autori avranno fatto molti passi avanti …

In quel capitolo essi contrappongono alcuni miti con quelle che essi chiamano nuova realtà (le loro scoperte).

Ne cito uno solo: lascio il testo in inglese. Se qualcuno è interessato al resto mi contatti.

Il mito (che non è vero): Leaders direct change.

La nuova realtà: Leaders try to make sense of patterns in small changes.

La nostra cultura e pratica manageriale vuole implementare il cambiamento voluto dai leader. Amici: non ha scientificamente senso questa pretesa.

Io immagino l’incertezza profonda che genera una nuova conoscenza. Ma che ci dobbiamo fare? La rifiutiamo fino a quando cominceranno a contestarci pesantemente questo rifiutare?

Citazioni imbarazzanti …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Girovagando per la conoscenza, tre citazioni che mettono in crisi un bel numero di attività considerate oggi indispensabili.

Prima citazione

“ … i desideri e le credenze, che il modello razionalistico dell’uomo considera come la cause del comportamento, in realtà, non esistono prima che il comportamento sia in atto” (traduzione mia): Alexander Wendt, Social theory as cartesian science, nel volume “Constructivism and international relations” pag. 198.

Aggiungo io: questo vale anche per i valori e le competenze, ad esempio. Se è così, allora ogni tentativo di misurare desideri, credenze, valori e competenze è come misurare fantasmi che si concretizzano solo quando li misuro e dipendentemente da come li misuro. Di più: non esiste un rapporto di causa tra valori e comportamenti, ma di co-emergenza. E’ illusorio stilare codici di valori attendendosi da questa attività un cambiamento comportamentale prevedibile.

Seconda citazione

“La risposta che vi viene chiesta non è ancora definita al momento della domanda”: Elisa Brune, Il quark e il neurone, pag. 61.

Aggiungo io: è il questionario che somministrate che genera le risposte. Le risposte sono la reazione contestuale della persona alla somministrazione del questionario. Non esistono senza le domande. Allora: che senso ha fare analisi delle realtà umane?

Terza citazione

“In realtà la teoria dell’organizzazione ha da tempo notato che le organizzazioni non possono più essere identificate con i loro scopi; forse per questo che è stato proposto di rovesciare la prospettiva e definire le organizzazioni come “sistemi alla ricerca di scopi” (March, Olsen 1976)”: Giancarlo Corsi, Progettare sistemi auto poietici, nel volume “L’organizzazione: concetti e metodi”, pag. 204.

Aggiungo io: sono solo le macchine che vengono progettare per svolgere una funzione. Le organizzazioni si cercano da sole la funzione che svolgono.

Abbiamo bisogno di "Big Ideas" mica di "Big Data" !

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il tema dei "Big Data" è sempre più presente sui media. Per chi volesse una buona definizione, almeno per gli usi aziendali, suggerisco questo breve ma rigoroso articolo del Prof. Pasini della SDA Bocconi.

Mi ha colpito, invece, un articolo apparso recentemente sul sito della BBC inglese.

L'ho interpretato come un segnale forte e circostanziato di allarme proprio per i Direttori del Personale, coloro che devono salvaguardare il patrimonio aziendale costituito dalle persone e dall'organizzazione, contro questa e anche altre più subdole minacce, e cercare sul mercato e diffondere al proprio interno strumenti per liberare le enormi potenzialità esprimibili.

Consentitemi di approfondire il tema dalle fondamenta, guidato da alcuni spunti sollevati dall'articolo.

Il "fattore umano" nelle operazioni di volo

Riceviamo e volentieri pubblichiamo un commento del Comandante Luca Anedda, pilota di linea ed ex ufficiale dell'Aeronautica Militare Italiana, al nostro ebook sul change management.

Una testimonianza di come tali dinamiche siano note, e indirizzate con grande impegno ed dando enorme importanza, anche in un contesto altamente tecnico e ritenuto in genere scevro da influenze "umane".

Immaginiamoci in una azienda "normale" cosa invece accada...

Caro Luciano ho letto con molto interesse l'ebook che mi hai inviato.

Effettivamente siete entrati nel cuore della questione, in un 'epoca nella quale si stanno facendo passi indietro giganteschi ,rispetto al percorso iniziato dopo la rivoluzione industriale.

 Mi è piaciuto moltissimo la visione della "persona" come insieme di "competenze + emozioni". e la attuale miopia Manageriale nei confronti della componente "emozioni".

Ho estrapolato alcuni punti che mi sono sembrati rilevanti:

- la composizione dell'organizzazione: persone, sistema di relazione fra persone, procedure

- trasgressione delle procedure

- l'esistenzialità profonda: ciò che la persona ha dentro ma che l'organizzazione non conosce

- i comportamenti operativi e quelli relazionali

Nello Human Factor (così viene definito l'argomento in ambito aereonautico N.d.R.), che riguarda i fattori complessivi della sfera umana in relazione al lavoro da svolgere, forse la parte che più si attaglia al tuo studio è il CRM, Crew Resource Management. Come cioè  gestire i processi umani (quindi le persone, le loro relazioni e le procedure) in modo da far scaturire comportamenti ed azioni che concorrano tutti in un unica direzione. Nel caso di un velivolo, la sicurezza delle operazioni.

L'azione di Comando non può tenere solo conto della mera applicazione delle procedure (che non sempre contengono le risposte necessarie alla situazione del momento), ma per forza devono considerare gli attori presenti (che in un cockpit possono essere 2 o più, senza tralasciare  l'equipaggio di cabina), con le loro emozioni,origini ecc.ecc.

A volte anche una procedura può/deve essere disattesa, ma per farlo vi deve essere una condivisione con gli altri membri d'equipaggio, che concordino con le motivazioni alla base di tale decisione.

Risulta quindi essenziale stabilire un contatto  relazionale che va oltre le procedure e che includa anche il tentativo di capire ciò che c'è dentro la persona, per ottimizzare i comportamenti operativi con quelli relazionali.

La ricostruzione  dell'incidente di Tenerife credo possa fornirti un ottimo esempio di ciò di cui stiamo parlando.

Anche quello della Korean Air a Londra è illuminante.

  

Complimenti per il lavoro che stai facendo.

Luca Anedda

Azionisti e CEO si impicciano: i Rating dei Business Plan

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una volta ho incontrato una persona che si occupa di Change Management e gli ho chiesto: ma quando fate manifestazioni, eventi seminari il vostro pubblico dovrebbe essere metà di specialisti e metà di “clienti”? Per “clienti” intendo gli utilizzatori e beneficiari di queste metodologie: CEO ed Azionisti.

Avrei dovuto chiedere perché, secondo questa persona, CEO ed Azionisti non si interessavano di Change Management. Mi avrebbe risposto che non si rendevano conto dell’importanza del ruolo delle metodologie e degli specialisti di Change Management. Avrei dovuto replicare che, forse, invece, se ne rendevano conto troppo fin bene…

Ma non ho detto nulla. Anche perché avevamo un'idea su come coinvolgere Azionisti e Top Manager … Non so fino a che punto nel modo in cui desidererebbero gli specialisti di Change Management e di gestione delle risorse umane in generale.

L’Evento.

Abbiamo costruito una metodologia per assegnare Rating ai Business Plan (o Progetti Strategici o piani industriali) delle imprese e l’abbiamo applicata alle società degli indici FTSE Mib e STAR della Borsa di Milano. Questo Rating esplora due variabili: la Completezza del Business Plan e il processo attraverso il quale il Business Plan viene redatto.

Per assegnare i voti di completezza abbiamo confrontato i Business Plan con un modello ideale di Business Plan che abbiamo ricavato dallo stato dell’arte delle conoscenze strategiche a livello internazionale.

I migliori voti di processo sono stati assegnati a quelle società che hanno maggiormente coinvolto tutta l’organizzazione nello sviluppo del Business Plan.

Presenteremo questi Rating il giorno 19 giugno a Milano al Palazzo Giureconsulti, Sala Parlamentino, Piazza Mercanti 2, Milano, dalle 9,30 alle 12,30. L’ingresso è ovviamente libero.

Milano Finanza ha anticipato sabato scorso i nostri risultati.

Quale è uno dei messaggi fondamentali che lanceremo? Che se una impresa avvia un processo di progettazione strategica dal basso, utilizzando metodologie opportune, non solo si garantisce che il Business Plan verrà realizzato. Ma si garantisce anche una incredibile ventata di innovazione e si scopre che, avviando questo processo, si gestisce il cambiamento, si formano e si mobilitano le persone etc. Cioè si rendono inutili le attuali metodologie e prassi di gestione del cambiamento e di sviluppo delle risorse umane.

Ma, allora, quale sarà, ad esempio, il futuro ruolo del responsabile delle risorse umane? Io dico che potrebbe essere il seguente: far sì che il Top Management disponga delle migliori conoscenze di strategia d’impresa e di gestione di processi di progettualità sociale.

Vedremo cosa ne penseranno gli Azionisti e i Top Manager che parteciperanno… 

Le soluzioni … dopo. Ma l’azionista non è d’accordo!

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Concludendo una lunga chiacchierata con un manager “Ah bene … allora sei d’accordo che le tradizionali pratiche di management, invece di risolvere i problemi, li generano … Che il cercare di misurare e valutare è solo narcisismo. Che è inutile assegnare obiettivi perché, così facendo, si limita solo il futuro possibile. Che la leadership è solo manipolazione fastidiosa. Che la strategicità delle risorse umane non si sa bene cosa sia. Che la formazione genera solo illusioni … che la partecipazione, così come è fatta, costruisce conflitti. Che non si possono coinvolgere le persone in mille progetti concomitanti. Etc.”

Risponde il manager “E’ stato difficile convincermi ... capirai le resistenze … ma ora sono convinto. Hai ragione: è il caso di piantarla con tutte questa sovrastrutture manageriali! Sono loro che generano i problemi che mi assillano. Il management sembra l’UCAS (Ufficio Complicazione Affari Semplici)”.

Soddisfatto continuo: “Bene, allora incamminiamoci per una nuova strada”. Ma egli: “E no ... Mi piacerebbe molto, ora non posso sono sommerso da mille problemi. Quando sarò un po’ più tranquillo.” E se ne andò. Non ho avuto il coraggio di trattenerlo. Ma avrei voluto dirgli “Si! Vai ... ma a peggiorare i problemi che tu stesso hai creato.” Ma come si faceva a togliergli quella illusione così radicata che, continuando a martellarsi le dita, prima o poi, non si sarebbe fatto più male? Che continuando a martellare più forte il male sarebbe diminuito? Non ho avuto il coraggio, ma ho sbagliato. Perché un mese dopo un Azionista (un Azionista che legge e si informa .. ) ha scoperto il nostro blog, ha letto proprio questa storia ed ha cominciato a chiedere conto … Tutti si immaginano come è finita.

Valorizzare le risorse umane e meritocrazia: che c’è oltre a retorica stantia?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sul Corriere di qualche giorno fa ho letto un articolo di Roger Abravanel dal titolo Ilfattore umano vitale per l’impresa.

Titolo incontestabile, ma guardando dentro l’articolo, non si può non osservare che …

Innanzitutto la stessa espressione: “Valorizzare le risorse umane”. Ma cosa significa operativamente?

Per quanto ne so, esplorando lo spettro delle scienze naturali (dalla fisica alle neuroscienze che, oggi, sembrano collegatissime), umane (psicologia in tutte le sue espressioni), e sociali (esempio, la teoria di Luhmann che è erede della visione complessiva della società di Parsons), non si trova nessun contributo alla precisazione operativa di questa espressione.

Credo che l’alternativa sia secca: o spieghiamo in un modo scientificamente accettabile cosa significa o la piantiamo di usarla.

Poi, la via della meritocrazia. E’ una delle illusioni (o imbrogli) più terribili. La ricerca che cita Abravanel a supporto dell’esigenza di aumentare la meritocrazia è scientificamente risibile (forse pubblicitaria?). Che cosa volete che significhi che qualcuno dichiari che non viene valorizzato dall'impresa? Chi non conosce che le ragioni possono essere mille? E che il concetto stesso di “essere valorizzato” non è univoco?

Al di là della “imprecisione” della ricerca citata, è il tema stesso del valutare il merito che non ha nessun senso scientifico. Non posso certo esplicitare qui da dove origino questa convinzione, perché sono troppe le evidenze scientifiche che stanno a suo supporto. Accetto ovviamente una “sfida” a voler rendere ragione in pubblico di queste mie convinzioni in un contraddittorio (che mi sembrerebbe doveroso) con tutti coloro che auspicano la “valorizzazione delle risorse umane” e la meritocrazia. Mi sembra doveroso per un giusto rispetto alla scienza e alla conoscenza. Non credo che snobbando quasi tutta la conoscenza esistente si possa costruire lo sviluppo di questo Paese.

Certo non voglio dire che le risorse umane non siano importanti. Lo sono perché svolgono un ruolo progettuale, fino ad oggi non riconosciuto. Cosa vuol dire questo? Lo abbiamo spiegato alla noia in questo blog.

Concludo, anche l’ultimo passaggio del discorso di Abravanel non mi convince. Intendo la sparata contro le imprese familiari. Primo perché c’entra poco con valorizzazione delle risorse umane e la meritocrazia. E, poi, perché rappresenta il cavallo di battaglia di una cultura strategica arci superata. Basta leggere frequentemente lo Strategic Management Journal per accorgersene.

Operazioni impossibili

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Quali sono le operazioni direzionali fondamentali?

Analizzare: l’ambiente esterno e l’organizzazione

Progettare: la strategia, l’organizzazione, il cambiamento

Implementare strategia organizzazione e cambiamento

Far funzionare l’organizzazione perché realizzi la strategia.

Ebbene sono operazioni impossibili.

Non si possono analizzare sistemi umani (uomo, organizzazione, società).

Non si può progettare nulla dei sistemi umani

Non si può implementare quello che non si è progettato

Non si può far funzionare una cosa che cambia sotto le nostre mani ogni istante: l’organizzazione.

Ma noi le mettiamo in atto lo stesso … L’effetto? Immaginate un elefante, duro e determinato, che entra come una furia in un negozio di porcellane … Lui sì che sa come far funzionare il negozio ...