Ma la conoscenza è importante o no?

Intervista di Luciano Martinoli a Danilo Villa

Nel dibattito pro e contro la conoscenza siamo, "ufficialmente" (perché altri scettici nei confronti della conoscenza non hanno accettato di esplicitare le loro opinioni), uno a uno. Uno scettico ed un fautore dell'importanza della conoscenza.  

Il Dott. Danilo Villa, Direttore Organizzazione e Sistemi di Coop Italia porta il punteggio sul "due a uno" a favore della conoscenza …

Martinoli

Dott. Villa, noi stiamo conducendo una ricerca per capire che ruolo i manager attribuiscono alla conoscenza strategico-organizzativa. E i primi risultati esprimono dubbi più o meno espliciti. Sembra che la conoscenza strategico-organizzativa sia aria fritta …

Villa

Beh, io non sono di questo avviso. Non lo sono in termini generali. E mi sorprende anche un po’ che qualcuno sia davvero anche solo indifferente rispetto alla conoscenza.

Ma non sono d’accordo anche in termini “esperienziali”.

Anni fa (1997) ho avuto la fortuna di lavorare con Richard Norman. E’ stata una esperienza positiva che ci ha portati, proprio grazie al contributo “cognitivo” (metodologico) di Norman, a riuscire a coinvolgere non solo l’impresa, ma anche i clienti nel riprogettare la sua nuova identità e il suo nuovo posizionamento.

Ma mi permetta di cambiare ruolo: sono io che le faccio una domanda. Nello specifico a quale conoscenza strategico-organizzativa si riferisce?

Martinoli

Grazie ad un progetto di ricerca che ha richiesto un notevole impegno finanziario e di tempo, abbiamo raccolto le principali teorie/metafore che i diversi studiosi hanno proposto per comprendere il fenomeno “organizzazione”, le sue dinamiche evolutive, le forme più opportune di Governo. Ne abbiamo fatto un sintesi e le abbiamo collocate in una mappa a due dimensioni. La prima dimensione, più usuale, prevede tre “valori” fondamentali. Il primo è l’identità dell’organizzazione, il secondo i processi di evoluzione dell’organizzazione, il terzo le sue forma di Governo. La seconda dimensione descrive le visioni del mondo (oserei dire le “epistemologie”) che ispirano le diverse teorie. Anche la seconda dimensione prevede tre valori. Il primo: il mondo è un oggetto staccato dall’organizzazione che l’organizzazione può conoscere oggettivamente. Il secondo: il mondo … non so bene come sia, ma sta di fatto che l’uomo lo può conoscere solo attraverso interpretazioni contestuali, cioè che dipendono dal contesto nel quale questa interpretazione avviene. Il terzo valore: il mondo è solo potenzialità che il nostro sguardo fa precipitare in una qualche attualità.

Le mostro la mappa che abbiamo predisposto. (il lettore ce la può chiedere liberamente).

Villa

Quello che mi pare particolarmente interessante nel vostro approccio non è tanto la sistematizzazione degli approcci strategici/organizzativi, quanto la prospettiva tecnico/metodologica nella quale vi ponete.

Di manuali di storia dell'organizzazione e di strategia ce ne sono già tanti.

E le Major non possono innovare perchè devono necessariamente rimanere all'interno della loro "visione del mondo", di successo ma strutturata, stratificata e basata su una visione della Società e dell'Economia dello scorso secolo.

Ma il mondo sta cambiando rapidamente.

Il progresso tecnico e scientifico invece è sempre avanzato attraverso dei "salti"....

Martinoli

E noi ci poniamo come propositori di uno di questi possibili “salti”, credibili proprio perché non siamo una Major: non abbiamo interessi o rendite di posizione da difendere ma “nuovi mondi” da creare e invitare ad esplorare. La prospettiva tecnico/metodologica che proponiamo è, certamente, un nostro obiettivo. Ma ne abbiamo un secondo: fornire una griglia di valutazione delle offerte del mercato della consulenza. Se vuole un “filtro” rispetto al quale selezionare, posizionandole, le diverse proposte della consulenza.

Forse ne abbiamo anche un terzo: permettere ad ogni consulente di auto misurare come si posiziona la sua proposta nel quadro delle conoscenze disponibili.

Villa

Ma mi permetta un dubbio: tutta questa conoscenza, ma, soprattutto, il suo interesse per essa da parte delle classi dirigenti, non è stata spazzata via dalla crisi che ha costretto un po’ tutti ad occuparsi dell’urgenza del contingente?

Martinoli

Noi facciamo l’ipotesi contraria. La crisi, quella complessiva e quelle aziendali, sono generate proprio dal rifiuto della conoscenza. Come se si rimanesse abbarbicati al proprio passato e si cercasse di difenderlo da un futuro che bussa alla porta sempre più forte.

Villa

Sì sono d’accordo. Mi lasci solo concludere con un richiamo alla concretezza. La nuova conoscenza deve essere semplificata, declinata in metodologie e strumenti che permettano al management di arrivare a risultati concreti, destinazione finale di qualsiasi intervento aziendale.

La banale pratica dei "talenti" e il sindaco di Pavia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il Corsera del 17 dicembre scorso riporta la vicenda del sindaco di Pavia, Alessandro Cattaneo, e del caso sollevato da un suo programma di formazione, chiamato "Talent", per pochi meritevoli dipendenti del comune con conseguente opposizione dei sindacati. Il dettaglio della vicenda lo potrete leggere qui. Chi ha torto? Chi ha ragione?
Don Lorenzo Milani soleva dire che gli insegnanti andrebbero pagati a cottimo: un tanto per ogni alunno che superava gli esami.

Il problema non è prendere posizione nel conflitto tra equalitarismo e  elitarismo. Il dovere di una classe manageriale è quello di superare questa contrapposizione che non ha alcun fondamento scientifico.

Il paradigma dei talenti è una versione aggiornata dell’elitarismo. Ed è altrettanto banale.

Interessa la conoscenza?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Siamo andati in giro per la conoscenza… Sì, si possono fare escursioni anche nei paesaggi della conoscenza. Sono altrettanto emozionanti dei paesaggi naturali. Forse anche li riecheggiano.

Abbiamo fatto questa escursione ed abbiamo trovato tante sorgenti di futuro. Tante scuole di pensiero che possono abbeverare tutti coloro che vogliono riuscire a governare lo sviluppo delle organizzazioni.

Abbiamo assaggiato quelle acque che sgorgano da montagne di conoscenza e di passione trovandole eccellenti… e poi abbiamo fatto un opera di idraulica. E sì, il camminare i paesaggi della conoscenza porta poi a cercare di intervenire su quei paesaggi. Abbiamo convogliato in un grande fiume le acque di tutte queste sorgenti. Un fiume dove tutte le acque (le conoscenze che abbiamo scoperto) hanno cominciato a dialogare. Un dialogo appassionato che ha sorpreso anche i dialoganti. Ne è nata una nuova visione delle organizzazioni, dei loro processi di sviluppo autonomo e delle possibili nuove modalità di governo.

Poi abbiamo “filmato” tutto (il camminare, le fonti, il fiume) e ne è nata una storia.

Un piccolo trailer è costituito dai post che avevano come titolo “Il capo non sa”.

Chi vuole ascoltare questa storia ci inviti davanti al suo caminetto (basta che ci offra un punch caldo), anche una sera d’inverno.

Ma la conoscenza è importante o no?

Intervista di Francesco Zanotti a Vito Mangano

Ci spostiamo stavolta su Roma per intervistare il dott. Vito Mangano, Responsabile delle risorse umane e della qualità di Aeroporti di Roma, una realtà aziendale unica al mondo. E’, infatti, l’unica Società totalmente privata che gestisce un’infrastruttura aeroportuale di considerevoli dimensioni. Un’anomalia che potrebbe trasformarsi in opportunità guidata dalle persone dell’azienda stessa… con le opportune conoscenze.

Ma, andiamo con ordine.

Zanotti

Dott. Mangano, stiamo stimolando un dibattito su un’opzione che a noi sembrava scontata, ma che alla prova dei fatti si è dimostrata controversa. L’opzione è: ma è importante la conoscenza? 

Le risposte che stiamo raccogliendo sono dubbiose …

Mangano

Anzitutto le chiedo di precisare: di quale conoscenza si tratta?

Zanotti

Giusto! La passione del dibattito mi ha fatto dimenticare di precisare che si trattava delle conoscenze strategico-organizzative. La domanda formulata più precisamente è: ritiene siano importanti per il manager le conoscenze strategico-organizzative?

Mangano

Ora comprendo meglio il senso della sua domanda. Sono sorpreso nell’apprendere che si possa pensare che la conoscenza non serva o debba avere un ruolo di secondaria importanza. La conoscenza, mi permetta di generalizzare, è centrale non solo per il nostro lavoro ma per qualsiasi attività umana.

Zanotti

La motivazione di coloro “contro la conoscenza” è che sono in “tutt’altre faccende affaccendati”. Il crescente impegno dovuto alla sempre più difficile contingenza che stiamo vivendo impedisce di dedicarsi alla speculazione. Occorre votarsi alla massima concretezza. Sembrerebbe che si richiamino all’autorità di Aristotele ”primum vivere, deinde philosophare” … Ma io penso che sia proprio il rifiutare le conoscenze esistenti che fa della loro azione una sorta di “complicazione degli affari semplici”…

Mangano

Detta così mi è chiaro chi sostiene questa tesi: coloro i quali ritengono che la vita inizi e termini dentro l’azienda, dimenticando quanta ricchezza c’è fuori dai suoi confini e come sia utile confrontarsi. Chi non accoglie questo punto di vista non è capace di guardarsi intorno, di cambiare, di portare innovazione. Io non mi fiderei della professionalità di persone con queste caratteristiche.

Zanotti

Mi permetta di precisare ulteriormente. Debbo riconoscere che la conoscenza strategico-organizzativa esistente è certamente intensa e profonda, ma è dispersa in mille scuole, immagini. Allora noi abbiamo sintetizzato in una mappa le conoscenze strategico-organizzative più autorevoli. Mi permetta di illustrargliela … Che effetto le fa?

Mangano

Innanzitutto m’incuriosisce; per un’azienda, però, tale mappa rimane qualcosa di complicato e di distante. E’ importante disporre di una solida base teorica, ma è altrettanto necessario declinarla in metodologie e strumenti concreti e agevoli da utilizzare.

Zanotti

Ecco, questo è stato proprio il secondo passo che abbiamo fatto. Abbiamo costruito una sintesi delle conoscenze strategico-organizzative mappate e ne abbiamo ricavato una metodologia del tutto inedita per governare l’organizzazione e il suo sviluppo.

Mangano

Credo che il percorso intrapreso sia di sicuro interesse. Mi lasci aggiungere un’osservazione volta ad integrare la vostra prospettiva. L’azienda spesso viene intesa come il luogo del fare e non del pensare; a mio avviso questa è una dicotomia pericolosa. Il pensare è attività insita nell’uomo, quotidiana, non si può porre una netta separazione tra i due elementi. Il pensiero alimenta il fare: più è profondo e più è fecondo di comportamenti efficaci. Questo è un principio che deve permeare l’intera organizzazione aziendale e in particolare le funzioni, come quella RU, che contribuiscono per ruolo al cambiamento culturale, aspetto indispensabile per sopravvivere sui mercati. A volte la Direzione RU limita la propria attività all'obiettivo di breve, complice anche la congiuntura economica, dimenticandosi di alzare la testa per guardare in avanti e pianificare le azioni utili per affrontare le sfide future.

Zanotti

Quale dovrebbe essere allora l’evoluzione della Direzione delle Risorse Umane.

Mangano

Forse risponderò a questa domanda in maniera non del tutto tradizionale, poiché la mia formazione manageriale si è svolta anche in ambiti diversi da quelli delle Risorse Umane, avendo pure ricoperto ruoli gestionali di linea fino a quello di Amministratore Delegato di una realtà di più di tremila persone. Secondo me la Funzione RU ha un senso se riesce a dare un contributo concreto e misurabile al conto economico dell’azienda, nonché a mettere a disposizione strutture organizzative e competenze adeguate. Ciò è possibile soltanto se le persone delle RU conoscono approfonditamente il business di riferimento e contribuiscono con capacità, metodi e strumenti propri del ruolo a far sì che l’azienda produca beni e/o servizi competitivi. Una Funzione del personale intelligente e al servizio dell’organizzazione deve tendere al suo annullamento, cioè ad integrarsi pienamente nell'attività svolta dalle Linee di business senza alcun distinguo, trasferendo le proprie competenze ed esperienze. Mi rendo conto di esprimere un concetto sopra le righe, una boutade, ma questa è la base culturale sulla quale innestare e sviluppare il ruolo della Funzione risorse umane. Rimane l’area delle relazioni industriali, da non sottovalutare e da presidiare con molta attenzione per i suoi risvolti sia sul costo del lavoro sia sul livello di consenso collettivo.

Zanotti

Ritornando all’obiezione di molti manager dell’urgenza sull’oggi che brucia la risorsa tempo per occuparsi del domani…

Mangano

Parafrasando uno slogan pubblicitario di parecchi anni fa: è sempre l’ora di pensare al domani. Congiuntura economica negativa o no, chi non pianifica il futuro ha già perso nel presente, dunque non sprechi energie, tempo e denaro.

Purtroppo vedo le classi dirigenti troppo occupate a pensare all’oggi: questo mi fa temere per il domani.

Zanotti

Due sono le caratteristiche di fondo della nostra metodologia che, spesso, sorprendono. La prima è l’assenza dell’analisi. La seconda è l’enfasi sul linguaggio. Oggi sembra oramai assodata l’esigenza di partecipazione e condivisione. Ma si tratta di un’esigenza difficile da soddisfare. E’ difficile ricavare consenso dalla partecipazione. E’ ancora più difficile fare mettere in pratica quanto si è deciso.

Noi pensiamo che questi problemi possano essere risolti suggerendo l’uso di un nuovo linguaggio a coloro che si vogliono coinvolgere nel costruire nuovi futuri. Così tutti vengono strappati dalle loro ideologie personali. E considerando i momenti di partecipazione progettuale come momenti centrali della gestione e non eccezioni che vivono nella realtà virtuale della formazione.

Mangano

Certo sarebbe necessario approfondire il tema, ma quest’intuizione sollecita curiosità e positività. In particolare mi fa venire in mente una mia vicenda professionale che mi ha convinto dell’inutilità di pedanti manuali comportamentali dedicati ad ambiti professionali che non abbiano impatti diretti sulla sicurezza di persone o di strutture sensibili. Quando ero a capo di un’organizzazione che erogava servizi di front line, c’era un direttore generale che voleva a tutti costi orientare i comportamenti delle persone con manuali dettagliatissimi, per garantire uno standard omogeneo di servizio. Ovviamente questa modalità non ottenne i risultati sperati; chiamammo allora un guru americano per capire le ragioni del fallimento. Egli, dopo una fase di esplorazione diretta dei comportamenti dei nostri dipendenti, ci suggerì di lasciar perdere ogni approccio prescrittivo, perché sostanzialmente contrario alla nostra cultura. Il personale che egli aveva osservato, aveva tutte le competenze e la professionalità necessarie per soddisfare il cliente: occorreva solo stimolarne la consapevolezza e l’autonomia. Forse la nostra cultura era già un linguaggio comune per il nostro scopo

Concretezza?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma mille volte concretezza… 
Soprattutto nella condizioni in cui siamo: assediati da mille e crescenti problemi. Mille e ancora una volta concretezza…

O invece no? Mille e due volte: invece no! Ogni cosa che appare concreta ad una persona, difficilmente appare concreta anche ad un’altra …

Ogni pretesa di concretezza complica la vita, altro che produrre risultati positivi.

Infatti …

Ma la conoscenza è importante o no?

                                     Intervista di Luciano Martinoli e Francesco Zanotti a Paolo Iacci

Abbiamo avviato una ricerca/dibattito che ha l’obiettivo di analizzare il rapporto tra le pratiche di management e la conoscenza strategico-organizzativa. 

Più concretamente, le domande generali alle quali cerchiamo una risposta sono le seguenti:

      ·      sono importanti/utili le conoscenze strategico - organizzative?
·      quante delle conoscenze disponibili vengono oggi usate?
·      quali altri conoscenze sarebbero necessarie?

E, infine, se sono necessarie nuove conoscenze strategico-organizzative, attraverso quale processo di R&D possono essere sviluppate e chi deve occuparsene?
Quali sono  i processi necessari per diffondere questa nuove conoscenze presso il management?

Il primo interlocutore che abbiamo coinvolto in questa ricerca/dibattito è stato
Paolo Iacci,  Vice Presidente AIDP e Direttore Responsabile HR on line.

Abbiamo iniziato il nostro dialogo con una domanda provocatoria della quale il nostro interlocutore ha colto certamente l’aspetto costruttivo.

Martinoli

Ogni campo della conoscenza è caratterizzato da uno stato dell’arte delle conoscenze rilevanti socialmente riconosciuto. E del quale i professionisti di quello specifico campo sono detentori. Perché nel campo dell’organizzazione non esiste questo stato dell’arte delle conoscenze socialmente riconosciuto?

Iacci

Credo che siano due le ragioni. La prima è che l’organizzazione non è un campo definito. Non esiste una funzione che se ne occupa. La seconda è che sono tante le “scienze” che se ne occupano da punti di vista molto diversi gli uni dagli altri.

Zanotti

La mia percezione è che il manager medio non conosca (e, quindi, ovviamente, non usi) tutti questi contributi …

Iacci

Mi lasci spendere una parola a favore dei manager. Oggi su di essi operano pressioni crescenti: devono far fronte ad un contingente che è sempre più diversificato e pressante per avere il tempo di leggere teorie su teorie …

I manager sono richiamati alla concretezza dei problemi e cercano la concretezza delle soluzioni.

Basta che abbiano alcune conoscenze di base e, poi, utilizzino il loro fiuto manageriale. Con tutti i rischi che questo comporta.

Le faccio un esempio che mi è capitato proprio poco prima di iniziare questo nostro colloquio. Mi sono occupato di una valutazione d’impresa. Non avrei mai avuto il tempo di andarmi a leggere il trattato del Prof. Guatri sul tema. Sono stato “costretto” a richiamare ed utilizzare un set minimo di conoscenze di base perché le decisioni andavano prese velocemente.

Zanotti

Mi permette di farle una obiezione?

Oggi stiamo vivendo una crisi dalla quale io credo non si conoscano le cause e, conseguentemente, non riusciamo a trovare i rimedi.  Sia a livello “macro” che a livello “micro”.  Con micro, intendo riferirmi alla singola impresa ed alle difficoltà del singolo manager. Mi viene il sospetto che il mix di conoscenze minime che oggi viene utilizzato non sia cosa sufficiente, anzi mi spingo di più: credo che sia proprio il set di conoscenze che utilizziamo a generare  la crisi  che stiamo vivendo e a non permettere di risolverla.

Iacci

Mi lasci dissentire. Meglio: proporle una ipotesi diversa.

Parlo di “ipotesi” perché mi rendo conto che non esistono certezze. A me sembra che le cause della crisi siano note: consistono in una cattiva regolamentazione dei mercati finanziari.
La SGR che ci ospita certamente si trova e si troverà nel futuro in grande difficoltà.

Poi cominciano ad emergere segnali i ripresa. Proprio oggi è la notizia dell’aumento di due punti del PIL degli Stati Uniti.

Zanotti

Mi permetta di dire, un po’ egoisticamente, che mi fa piacere che emergano tra noi visioni diverse. Significa che possiamo offrire ai lettori di questa interviste e del nostro blog una diversità che costituisce ricchezza. E di questo la ringrazio.

Ma credo che vi sia anche un’altra differenza di opinioni. Provo a esporle la mia ed Ella mi dirà se si trova d’accordo o meno.

Noi non solo abbiamo raccolto la conoscenza strategico-organizzativa esistente, ma abbiamo anche guardato più in profondità: alle scienze umane che generano le conoscenze strategico-organizzative ed alle scienze naturali,  dalle quali sta emergendo una nuova visione del mondo. Usando queste “conoscenze profonde” ci sono parsi evidenti i limiti delle attuali conoscenze strategico-organizzative. E ne abbiamo sviluppato una nuova generazione di queste conoscenze concretizzandole in metodologie che promettono di rivoluzionare il mestiere del management …

Iacci

La fermo subito. Con un richiamo alla concretezza. Io vedo già una pratica impossibilità ad usare le conoscenze esistenti ed Ella mi parla addirittura di nuove conoscenze …

Zanotti

Le parlo di nuove conoscenze che, proprio, perché sono più profonde, sono più semplici, si concretizzano in strumenti di comprensione e di governo delle imprese, dei loro processi di evoluzione e di cambiamento semplicemente utilizzabili.

Le propongo un esempio.

Oggi le conoscenze di strategia d’impresa sono abbastanza complesse, ma non permettono di dedurre dalla posizione strategica di una impresa nel suo ambiente specifico la capacità di produrre cassa nel futuro di una impresa. Utilizzando le nuove conoscenze di cui le parlo, è possibile costruire questo collegamento.
Mi sembra un contributo concreto sia alle banche che alle imprese

Martinoli

Vorrei allargare la discussione alle conoscenze di strategia d’impresa. Noi, usando le conoscenze strategiche esistenti, abbiamo costruito un modello di business plan che abbiamo utilizzato per costruire un rating dei business plan. Abbiamo assegnato i rating alle società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana. E, così, abbiamo innanzitutto scoperto che metà di queste Società non esibisce nessun business plan, rendendo impossibile a tutti gli stakeholder (soprattutto ai risparmiatori) di farsi un giudizio sulle richieste di risorse delle Società stesse. E l’altra metà utilizza modello di business plan troppo semplificati per permettere la descrizioni delle sfide e dei progetti d’impresa con i quali intendono affrontarle.

Partendo da questa situazione abbiamo avviato una iniziativa concreta: abbiamo attivato un Osservatorio dei Business Plan che ha l’obiettivo di assegnare Rating ai business plan per ora delle Società dell’FTSE Mib della Borsa Italiana.
In futuro a tutte le società quotate.

Iacci

Se dovessi trovare una sintesi delle mie opinioni di fronte alle vostre proposte, userei la parola “perplessità”. Sono perplesso. Non posso sostenere che avete certamente torto. Ma non riesco ad immaginare quali possano essere le nuove conoscenze che proponete. E se volete la mia sensazione sono molto scettico sul fatto che esse possano generare una rivoluzione nella prassi direzionale.

Zanotti

Chiudo con questa sua perplessità. Ribadendo la nostra fiducia nella conoscenza, in una nuova conoscenza come unica risorsa decisiva per costruire una nuova stagione di sviluppo.

Il dibattito è aperto.

Nei nostri blog abbiamo già iniziati a descrivere questa nuova conoscenza strategico-organizzativa che abbiamo scoperto/costruito …

Agostino e l’organizzazione

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Il problema che voglio affrontare è quello del ”capire” l’organizzazione. Il capire non può essere semplicemente un “leggere” oggettivo. Un paio di mille anni di ermeneutica ci hanno insegnato che il leggere è, almeno, interpretare. Anche molto di più, a dar credito alla fisica quantistica che è quel gruppo di conoscenze che permette a tutti noi di usare i computer che servono a scrivere, inviare, ricevere, “leggere” (un leggere che è sempre interpretare).

Ma fermiamoci all'interpretare.

E poniamoci il problema, credo interessante, di interpretare l’organizzazione.

Per affrontarlo … ascoltiamo Agostino, Vescovo di Ippona … Heidegger sostiene che Agostino ha costruito la prima proposta ermeneutica di “spessore filosofico” e non meramente filologico.

Agostino, sostiene che ogni testo è parola esteriore, quella fissata in un manufatto che rende, appunto, manifesto il testo. Ma è anche parola interiore. La comprensione di un testo è profonda solo se si arriva a comprendere la parola interiore che l’ha generato. Per arrivare a comprendere la parola interiore è necessario un contesto di carità. Lasciamo stare il fatto che Agostino sta cercando di comprendere lo schema teologico dell’Incarnazione. Ma arriviamo e fermiamoci all'organizzazione.

Essa è certamente costituita da un manufatto esteriore: l’organizzazione formale. Ma è anche fatta da una identità interiore: l’organizzazione informale che ne costituisce la parola profonda, originaria. che non può essere esaurita da nessun testo, da nessuna formalizzazione. E’ da questa identità interiore, dunque profonda, che scaturiscono i comportamenti delle persone che costruiscono un’altra organizzazione visibile: quella visibile ad esempio da clienti e stakeholders.

Se Agostino ha ragione, per comprendere l’identità profonda, la parola interiore, di una organizzazione occorre un contesto di carità.

Fuori di metafora (ma è davvero solo una metafora?) per comprendere (io dico: per costruire) l’organizzazione informale occorre che chi vuole comprendere, almeno, si immerga profondamente (ma l’immergersi profondamente non può che generare amore o il suo contrario: l’odio) nella organizzazione informale. E questo non può essere fatto attraverso report ricchissimi di numeri, ma privi del tutto di anima.

Occorre arrivare all’identità interiore, alla parola profonda. Quella che Steve Cummings, docente di strategia alla Wellington School of Management, definisce l’Ethos di una impresa…

Cattive abitudini e una proposta per superarle

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Avrete tutti ascoltato qualche consulente presentare i propri metodi con enfasi, passione …

Ebbene non accade mai che in queste presentazioni si faccia riferimento allo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative. Cioè alla miglior conoscenza socialmente disponibile. Ed allora accade che si affastellino proposte su proposte che un “valutatore” (un manager che volesse comprare, per dirla esplicita) non sa come gestire, come confrontare.

Credo che sia una “pratica” da superare. I manager hanno il diritto di poter valutare una proposta rispetto allo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative esistenti.

Propongo che tutti noi consulenti ci si impegni a presentare le nostre proposte all’interno di una visione (a livello internazionale, ovviamente) dello stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative. Che i manager non posso costruirsi da soli perché non fanno e non devono fare il mestiere del ricercatore. Cosa che, invece, il consulente deve fare.

Sarebbe un progresso utile a tutti, anche ai consulenti perché non credo che un manager abbia tanta voglia di comprare solo l’esperienza di qualche collega che ha smesso di fare il manager.

Non date obiettivi, chiedete sogni

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Siamo assediati da miti, leggende metropolitane, se volete, intorno a cosa debba fare un buon manager.

Uno dei miti più deleteri è quello di fissare obiettivi. Se un manager fissa obiettivi, in realtà, impone a tutti i limiti dei suoi orizzonti (nessun uomo ha orizzonti infiniti), al di là dei quali non vede e al di là dei quali non porterà certo la sua organizzazione.

Se, poi, dopo aver definito gli obiettivi, li negozia, allora si cade dalla famosa padella nell'altrettanto famosa brace. Infatti, il processo di negoziazione genererà obiettivi ancora più ristretti di quelli (inevitabilmente ristretti) che il manager aveva definito per conto suo. Per forza: in una negoziazione occorre pur mollare qualcosa. E’ il costo della “partecipazione” …

Una via alternativa è quella di “lavorare con i sogni". Chiedete alla vostra gente di sviluppare sogni e di indicare come realizzarli. Fatevi provocare dai loro sogni. Poi mettete insieme tutti questi sogni in un disegno complessivo.

Ovviamente occorre avere un metodo per stimolare sogni e poi sintetizzarli in un sogno comune. Ma i metodi ci sono. Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ne sono una fonte preziosa.  Il solo problema è il coraggio di uscire da ogni pretesa autarchica, cercarli, impararli ed usarli. Imparare ed usare un metodo che non si conosce non è un disonore.

Se perseguire sogni vi troverete a raggiungere risultati che, altrimenti, non sareste certo riusciti neanche ad immaginare …

Cosmologia e direttività

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

La tentazione ce l’abbiamo tutti …

Va bene la partecipazione, ma dopo. Prima sappiamo noi quali sono i quattro cambiamenti fondamentali da attuare. Poi, quando questi cambiamenti saranno in atto, potremo pensare a tutta la partecipazione che vogliamo.

Ecco, l’esperienza ci dice che non accade proprio così. Quei quattro cambiamenti, tanto più sono importanti, tanto più rischiano di scatenare resistenze etc.

Forse il mondo è cattivo? No, credo che la spiegazione possa essere un’altra.

Una prima indicazione di una nuova possibile spiegazione ci viene dal fatto che i quattro cambiamenti che vogliamo realizzare riguardano sempre la parte formale della organizzazione… Ma dobbiamo andare oltre…

Mi si permetta un piccolo interludio.

Noi siamo le nostre risorse cognitive. In particolare, siano i linguaggi ed i modelli di cui disponiamo … Se ci troviamo di fronte a resistenze irragionevoli a cambiamenti che sembrano convenienti per tutti, forse dobbiamo cambiare i nostri linguaggi e modelli di riferimento.

Noi ci proponiamo di usare le scienze naturali ed umane che si sono sviluppate nell'ultimo secolo e che oggi non vengono usate come serbatoio di nuovi linguaggi e nuovi modelli per guardare diversamente al mondo che oggi ci sembra fatto di crisi, scoprire che esso è invece popolato di mille potenzialità di nuovi mondi e progettare come realizzare qualcuno di questi nuovi mondi.

Sfruttiamo questa volta la cosmologia inflazionaria. Essa ci “rivela” che, con la direttività un po’ brutale, ci precludiamo mondi che ci sono essenziali.

Due note di cosmologia inflazionaria …

Tutti conoscono il modello del Big Bang. Ma forse non tutti sanno che esso è oramai giudicato troppo grossolano. A partire dagli anni ’80 (quindi, non ieri) esso è stato “completato” con un approccio definito “inflazionario”.

Più o meno afferma questo: per far nascere l’universo non è più necessario che tutta la materia di cui sarà costituito sia concentrata in qualcosa di simile ad un punto che esplode, appunto, in un grande botto. Basta solo un primo seme (10 grammi) di un “campo inflazionario” (che è qualcosa tipo l’antigravità) schiacciato in un volumetto di 10⁻²⁶ cm di lato.

Questo campo inflazionario scatena un’espansione velocissima (definita, appunto, inflazionaria) dalla quale nasce l’universo, utilizzando l’energia del campo inflazionario stesso, che sembra virtualmente infinita.

Supponete ora che si posa costruire un “contenitore” che riesca a frenare questo processo inflazionario. Che tenti di tenerlo racchiuso in quegli angusti 10⁻²⁶ cm. Ci si potrebbe riuscire, ma non completamente. Il campo inflazionario “gocciolerebbe” fuori creando universi che si staccherebbero dal nostro universo senza più poter dialogare con esso.

Dalla cosmologia all’organizzazione … 

Talent Management... e le "capre"?

Tre domande scomode alla Direzione del Personale

 (da parte di un immaginario Amministratore Delegato)

di
Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Di ritorno da un convegno, tra l'altro ben organizzato, di tecnologia per la Gestione Risorse Umane, mi sono venuti in mente tre quesiti.

Sono temi ricorrenti nella stampa specializzata (e non) e nelle pubblicità di servizi e prodotti del settore. Anche se molti Direttori sorrideranno leggendoli, trovandoli approssimativi e distanti dalla realtà, dovranno ammettere che non possono essere solo frutto dell'immaginazione dei media o dei fornitori di tecnologia informatica. Un riscontro nella realtà, una richiesta dal mercato ci dovrà pur essere.

Per poterle meglio formulare mi sono immaginato neo Amministratore Delegato di una ipotetica azienda che avesse realizzato queste politiche di tendenza (con annessi supporti tecnologici). Perdonatemi la crudezza di alcuni passaggi, non è rivolta a nessuno e ha il solo scopo della chiarezza. Prendetela per le parole del folle che tutto dice e, nella sua follia, forse, sotto sotto, rivela anche qualche verità (a volte scomoda).

Ecco dunque di che si tratta.