Quante volte siete stati sorpresi dalla vostra organizzazione?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E quante volte questi sorprese sono state negativi?

Molte ... purtroppo …

Ma siamo stati anche sorpresi positivamente, mi si obietterà! Sì, da eventi particolari, magari ad alto impatto emotivo, ma del tutto indifferenti dal punto di vista dei risultati …

Rifaccio la domanda: quante volte siete stati sorpresi da proposte od azioni della vostra organizzazione che hanno rivoluzionato in positivo ... che ne so ... l’EBITDA della vostra impresa in un modo che neanche immaginavate?

Credo poche …

Di fronte al crescer di sorprese negative abbiamo due alternative. La prima è lanciare anatemi contro qualche cattivone: ad esempio la crisi. La seconda è ammettere che le attuali modalità di gestione delle organizzazioni lasciano alquanto a desiderare ..

Voi che pensate?

Un piccolo aiuto … Provate a rispondere a queste domande: di cosa è fatta una organizzazione? Quali sono leggi che governano una organizzazione? Scoprirete che sono domande senza risposta. Ma se non sappiamo di cosa sia fatta una organizzazione e a che leggi risponda, come facciamo a governarla? Allora è necessario ammettere non solo che le attuali modalità di gestione non funzionano, ma anche che non sappiamo neanche quali altre adottare. 

Abbiamo sfruttato agosto?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oramai le ferie sono agli sgoccioli: facciamo un bilancio?

E perché?

Beh durante tutto l’anno abbiamo dichiarato che nonostante la nostra profonda convinzione che le risorse cognitive che sono nella disponibilità dei manager sono insufficienti, nostro malgrado durante l’anno, oberati da contingenze crescenti, non potevamo in alcun modo aggiornarci.

Durante le ferie non siamo oberati ed allora ci saremo dedicati ad apprendere quello che abbiamo scoperto di non conoscere.

Ecco il bilancio che propongo di fare è proprio questo: cosa abbiamo imparato durante questo mese di agosto?

Oppure siamo d’accordo con quel manager che si dichiara entusiasta di fare questo mestiere perché è l’unico mestiere dove non c’è nulla da imparare, non è necessario aggiornarsi, ma ognuno può fare come gli pare? E, poiché, i risultati sono incerti da definire, quello che conta è l’abilità politica di sapersi destreggiare tra le gerarchie …

Caro manager, come conservare il posto?

di

Francesco Zanotti

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Oggi il posto di manager è sempre più a rischio: crisi, cambi di proprietà, cambi di vertice. Il manager, anche importante e di imprese importanti, rischia di trovarsi a spasso. E spaesato.

Cominciamo dalla regione dello spaesamento. E’ banale: il manager ha sempre legato la sua identità al posto che aveva. Più era importante il posto, più considerava forte la sua identità.

Ed ora, invece, scopre che quella identità era solo una protesi di identità. Perso il posto ha perso anche quella identità. E si ritrova sul mercato come un reduce. Cerca di parlare di risultati, ma la voce è flebile e forma un coro cacofonico con mille altri che vantano gli stessi risultati. In una battaglia di auto incensazione che diventa stucchevole.

Quali rimedi? Legare le propria identità alla conoscenza posseduta, alle sperimentazioni innovative fatte, ai progetti di ricerca avviati. Legare la propria identità al racconto di tutte queste cose. Non sono protesi di identità, sono identità vera, che rende orgogliosi di se stessi e della quale nessuno potrà mai privare il manager. E quando, per qualche evento avverso, si perde il posto di lavoro, si rimarrà sempre protagonisti della conoscenza, della innovazione, della sperimentazione.

Si lo so: c’è anche la soluzione della collusione amicale. Ma porta ad atteggiamenti servili e funziona per pochi. E funziona proprio perché non esistono ancora manager che giocano sulla conoscenza, sulla innovazione, sulla progettualità. A servizio di loro stessi e delle imprese.

Analizzatori “asimmetrici”: una sfida!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Cari analizzatori di cielo di terra e di mare …

… e si, perché siete un vero esercito che marcia sulle imprese. Volete analizzare tutto: le competenze, i valori, le emozioni, il potenziale, le prestazioni, il clima, la cultura, il mercato, gli interessi degli stakeholder …

Provate a seguire il mio ragionamento. E, poi, se siete d’accordo, piantiamola tutti insieme con le analisi. E, se non siete d’accordo … accettate la mia sfida …

Ecco il ragionamento. Quando fate una esperienza di analisi di qualcuna di queste cose certamente riconoscete che il dialogo umano che comporta questa analisi certamente vi arricchisce. Vi cambia. E ne andate fieri.

Ma, scusate, se cambia voi, perché chi dialoga a con voi, non dovrebbe essere cambiato dall'esperienza di analisi? Perché dovrebbe rimanere freddo come un baccalà. Certamente ammetterete che, davvero, non si tratta di un baccalà: la vostra analisi ha lasciato un segno che, tra l’altro, non sapete se positivo o negativo.

Ma se cambia anche l’analizzato, allora il risultato dell’analisi, qualunque esso sia, non serve. Quella realtà che è stata analizzata, non c’è più proprio perché il dialogo dell’analisi l’ha cambiata.

Ed allora, non è davvero il caso di piantarla di cercare di coinvolgere le imprese in processi di analisi che non analizzano nulla, ma cambiano l’organizzazione in modi imprevedibili?

Non siete d’accordo con me? Bene, allora facciamo una sfida: davanti ad un numero importante di importanti imprese voi sostenete la validità dell’analizzare e io l’esatto contrario. Ci state?

Cosa conosce un CEO delle persone?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dobbiamo ammetterlo: praticamente nulla.

E molti CEO non ritengono neanche importante sapere. Innanzitutto perchè non ne hanno il tempo. Loro sono affaccendati negli affari della finanza, della politica, del proprio sistema di relazioni personali. Purtroppo, non nella strategia. E, poi, tanto c’è chi se occupa delle risorse umane …

Ma Signori CEO, secondo voi delle risorse umane se ne deve occupare una funziona di staff o la linea? Credo che nessuno abbia una idea precisa. E poi se ne deve occupare senza dirvi nulla?

E se vi dice qualcosa, che cosa vi dice?

Cosa è possibile sapere delle persone che vivono in una organizzazione osservandole, misurandole? Praticamente nulla. Ovviamente, in tutte le dichiarazioni pubbliche le Risorse Umane (rigorosamente sempre con le lettere maiuscole) sono la risorsa strategica fondamentale.

Della quale, però, nessuno sa nulla. E chi se ne occupa, le considera il suo oggetto di autorealizzazione: soprattutto formatori, consulenti etc.

Signori CEO, Cioè non si sa nulla e non si può sapere praticamente nulla di una organizzazione.

L’unica via è fare in modo che le persone, e quindi, l’organizzazione si auto raccontino … Che i capi di prima linea (non consulenti, formatori o estranei di vario genere) raccolgano i racconti delle persone: dei loro valori, atteggiamenti, emozioni, comportamenti. Li mettano insieme e li facciano pervenire al CEO.

Ovviamente perché questo accada, occorre fornire alle persone linguaggi adatti a raccontare la loro vita e il loro impegno (anche le loro proposte) all’interno della organizzazione.

Responsabili HR e crisi

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La figura chiave per permette un nuovo sviluppo è la figura del responsabile HR.

Ma non perché gestisce le risorse umane. Le gestiscono gli uomini di linea. Ed i Responsabili HR devono fornire loro le risorse cognitive per farlo.

Ma perché possono fornire al top management le risorse cognitive che servono alla rivoluzione strategica delle imprese.

Messaggio già proposto?

Sì: autorevolmente su questo blog da Luciano Martinoli

http://ettardi.blogspot.it/2014/07/i-risultati-economici-delle-aziende.html

Ma oggi 15 agosto tutti stanno riconoscendo che la crisi non si risolve. E la crisi la si risolve solo con una nuova progettualità strategica. Il tema, allora, di chi fornisce alle imprese le risorse cognitive (le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa) per attuare una nuova progettualità strategica diventa il punto. Tutto il resto sta in secondo piano.

Allora, cari Signori Responsabili HR, soprattutto di grandi imprese, non abbiate paura. Lo so che sembra autolesionistico affermare di non disporre delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa, ma tant’è! Non rinunciate al vostro ruolo storico di fornire alle persone delle vostre imprese le risorse chiave per lo sviluppo.

Non dovete neanche subire l’“onta” di chiedere aiuto a qualcuno. Non dovere chiedere aiuto a consulenti questuanti. Basta che navighiate questo e gli altri nostri due blog e trovare esposte, anche in forma operativa, le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa esistenti. Frutto di un grande progetto di ricerca, non di qualche nostra abilità particolare.

http://balbettantipoietici.blogspot.it/

http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/

Fornitevi di queste risorse cognitive e rendetele disponibili al top management. Siete gli unici che possono fare questa “mossa” decisiva per uscire dalla crisi.

Il significato richiede un contesto

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oramai è assodato che il significato che si ricava da un testo dipende dal contesto nel quale lo si inserisce. Non esistono testi senza contesti. Se ben ricordo, già Frege alla fine dell’ ‘800 ricordava che il significato di una proposizione dipende dal contesto.

A mano a mano che gli “oggetti” diventano complessi, l’importanza del contesto cresce. Già vale per una frase. Poi vale per un testo. Poi vale anche per un pezzo di genoma …

Ma a quanto sembra, non vale per il sistema più complesso: l’uomo. Nelle nostre imprese pensiamo di poter conoscere (dare significato) agli uomini strappandoli dal loro contesto organizzativo e mettendoli sotto la campana di vetro di un colloquio, di una analisi etc.

E non mi si dica che chi pretende di valutare potenziale, competenze etc. tiene conto del contesto. Non si può conoscere il contesto di significato di un uomo perché è tutto il mondo.

Operazioni direzionali impossibili e distruttive

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Le operazioni direzionali fondamentali non possono produrre ciò che da esse ci si attende. Anzi … Le si mettono in atto lo stesso perché, dopo tutto, gratificano. Se poi generano guai, nessuno si accorgerà che questi guai nascono proprio dall'insistenza con la quale le si mettono in atto ..

Quali sono le operazioni direzionali fondamentali?

Analizzare: l’ambiente esterno e l’organizzazione

Progettare: la strategia, l’organizzazione, il cambiamento

Implementare strategia organizzazione e cambiamento

Far funzionare l’organizzazione perché realizzi la strategia.

Condividerete con me che sono operazioni molto gratificanti per un manager: gli danno il senso del possesso, del controllo …

Purtroppo, però, sono operazioni direzionali impossibili.

Non si possono analizzare sistemi umani (uomo, organizzazione, società).

Non si può progettare nulla dei sistemi umani

Non si può implementare quello che non si è progettato

Non si può far funzionare una cosa che ci cambia sotto le mani ogni istante: l’organizzazione.

Saranno anche operazioni direzionali impossibili, ma, come ho detto, le mettiamo in atto lo stesso … L’effetto? Immaginate un elefante, duro e determinato (tipo: manager prometeico), che entra come una furia in un negozio di porcellane … Lui pensa che, così facendo, riuscirà a far funzionare il negozio: quei commessi fannulloni si accorgeranno chi è che comanda. Forse, ma tutte le porcellane saranno ridotte ad un ammasso di cocci.

Viaggio trasgressivo tra le scienze naturali ed umane. L’organizzazione topologica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma che diavolo è uno spazio topologico e che diavolissimo c’entra con l’organizzazione?

Lo spazio topologico è il modello per descrivere una infinità alla ricerca di un progetto.

Pensate ad un luogo che è fatto di potenzialità di divenire. Le potenzialità sono per definizione non ben definite: non hanno un confine preciso. Se sommate tante potenzialità, ottenete ancora una potenzialità, che continua a non essere ben definita. Se cercate cosa c’è di comune tra tante potenzialità, potreste anche non trovare nulla, ma se trovate qualcosa allora ancora una potenzialità non ben definita. Se provate a chiedervi se due potenzialità sono vicine o lontane, non riuscite a darvi una risposta. Per chi volesse approfondire queste cose che hanno le proprietà sopra descritte si chiamano (nomina sunt consequentia rerum) “aperti”.

Lo spazio topologico è un modello delle cose che sono più care ad una organizzazione: i valori, le competenze, le emozioni.

I valori, le emozioni e le competenze non hanno confini definiti. Quando ne parliamo ci accorgiamo che non riusciamo a dare definizioni precise. Quando le ”sommiamo”, otteniamo risultati che trascendono gli “addendi”. Mettere insieme anche solo due valori, due competenze, due emozioni genera qualcosa che trascende i valori, le competenze e le emozioni di partenza.

Invece, per parlare di queste cose, usiamo il concetto di spazio metrico. Meglio: il pensare metrico che è quasi il contrario del pensare topologico. Lo so che un matematico mi picchierebbe: da una metrica si ricava certamente una topologia. Ma è tutto artificiale. Si ottiene e una topologia troppo limitata, vincolata …

Il pensare metrico ingabbia nella precisione. Un pensiero metrico ingenuo è quello che presiede le attuali modalità di gestione di valori, competenze ed emozioni. Costringe a definire esattamente quello di cui si parla. Quando si sommano valori, competenze ed emozioni, si fanno elenchi dove ognuna di queste “cose” rimane uguale a se stessa.

Valori, competenze ed emozioni come cose vengono considerate. Che esistono da qualche parte e che qualcuno installa nelle persone. Con l’obiettivo di governarne i comportamenti. Stupidaggini.

Oggi è il momento di scoprire le potenzialità del pensare topologico.

Non accettare il confronto

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ una storia di impotenza e di difesa. Con l’impotenza e la difesa si rovinano le imprese. Anche se sono grandi.

Il protagonista è il responsabile dello sviluppo organizzativo di una grande impresa …

Guarda che i tuoi attuali fornitori stanno usando un approccio che le conoscenze scientifiche, psicologiche, sociologiche ed antropologiche attuali dimostrano inequivocabilmente superato. Anzi, controproducente.

I risultati che ti sembra ottengano sono apparenti. E’ possibile ottenere dieci volte di più spendendo dieci volte meno.

Perché non fai come fa il tuo ufficio acquisti? Che mette a confronto diversi fornitori per regola?

Ovviamente la risposta è stata no!

Perché sono prevalsi i legami di amicizia. E perché questo confronto non era in grado di farlo.

Chissà cosa direbbe il grande capo se il responsabile dell’ufficio acquisti giustificasse le sue scelte in questo modo: sono amici e, poi, non so confrontare.