Un futuro responsabile

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Stamattina sulla banchina della metropolitana ... Alzo gli occhi verso nuovi schermi da poco installati e vedo uno spot del Governo.

Una ragazza (Dolcemente carina, del tipo “acqua e sapone”), seduta su di una scalinata della quale non si vede il contesto (da dove viene, dove porta), con aria spersa. Si guarda intorno come a cercare non sa neanche bene lei cosa e le arriva (non si sa da dove e da chi) un libro. Lo apre (dolcemente, ovviamente) e, poi, sorride non più spersa su di una scalinata che sembra nascere nel nulla e nello stesso nulla scendere. Appare una scritta: Diritto al futuro …

E la pelle mi si accappona, il sangue mi sale alla testa …

Ma come, il futuro è un diritto che qualcuno graziosamente concede ai giovani o crudelmente glielo toglie??? Ma dai ..

Il mare e il futuro

“Narrami, o Musa, dell'eroe multiforme, che tanto vagò, dopo che distrusse la rocca sacra di Troia:di molti uomini vide le città e conobbe i pensieri,molti dolori patì sul mare nell'animo suo,per acquistare a sé la vita e il ritorno dei compagni…..”

Questo post nasce con l’intento di proporsi come una riflessione, come un augurio e un auspico per il nuovo anno.
L’augurio è quello di essere un po’ come Ulisse, un uomo che non si accontenta di ciò che gli “Dei” hanno stabilito per lui, non è lì che “in silenzio tiene doni che gli Dei gli hanno dato”, ma sfida il mare procelloso, le difficoltà, le sofferenze del suo animo e i pensieri che ha incontrato nel suo cammino, li usa per “acquistare la vita per sé e per i suoi compagni”.
Ulisse voleva tornare ad Itaca. Noi invece non abbiamo mete predefinite con cui ricongiungerci, ma abbiamo sicuramente mari da attraversare, pensieri da conoscere, sperimentare e condividere “per acquistare la vita”; una vita che trova il suo animo nell’umana responsabilità, nella libera scelta di volere decidere cosa essere, chi essere e soprattutto cosa voler condividere con la società nella quale viviamo e che ogni giorno rappresenta per noi un viaggio da affrontare e un’opportunità da cogliere. Una libera scelta nella reazione di sintesi risultante dalla nostra determinazione; non possiamo “uguagliare l’uomo alle cose”, siamo identità che nascono e si formano nell’esperienza, dobbiamo decidere quanto di questa esperienza e di questa opportunità vogliamo far tesoro, per distinguersi dal "bruto", e perché si ha sete di conoscenza.
Nietzsche sostiene che “fintanto che continueremo a sentire le stelle come un “di sopra a noi”, ci mancherà sempre lo sguardo dell’uomo della conoscenza." Dobbiamo forse imparare a non temere di pensare in grande, a non pensare che le stelle siano solo qualcosa a cui volgere solo lo sguardo, così lontane che non possano essere raggiunte; ci sono altri mondi alcuni immaginabili che aspettano un nostro segnale per continuare a vivere dentro e fuori di noi. La sfida è quella di guardare verso un orizzonte più alto e, in questo senso, uno sguardo speciale sul mondo, una visione a 360° che permette di individuare e ridisegnare nuovi orizzonti di futuro. L’uomo e le comunità non possono vivere senza sogni di futuro e tutto ciò che aiuta a dar forma ai sogni.





Maria Chiara Di Luzio
mc.diluzio@cse-crescendo.com

Comportamenti che "uccidono"

Anche i comportamenti sono una minaccia alla sicurezza?

 Possono norme e dispositivi indirizzare i comportamenti?

Il 26 Maggio 2010 si consumò a Milano l'ennesima tragedia su lavoro: un operaio precipitò, morendo, in un pozzo del cantiere del grattacielo Garibaldi-Republica.

Il Corsera del 15 Dicembre scorso riporta una notizia sorprendente, a detta del cronista: oltre i datori di lavoro, sono stati chiamati a giudizi anche due colleghi dello scomparso, rei di aver avuto un comportamento "pericoloso".

Attenzione, il mio scopo non è quello di strumentalizzare, per motivi ideologici o altro, un episodio così grave, ma fare alcune considerazioni su una realtà ormai chiara a tutti: non siamo ancora in grado di comprendere le cause alla base dei comportamenti.

Con conseguenze drammatiche, la morte delle persone, o semplicemente costose, le resistenze al cambiamento.

Perchè?

Licenziare i manager? Un commento epistemologico

Possono gli obiettivi del management essere raggiunti senza i managers?

Un "caso" aziendale è sufficiente a realizzarlo, o serve altro?

L'articolo di copertina dell'Harvard Business Review ( in inglese, a mio parere migliore, quì anche gratis) di questo mese è quanto di più provocatorio si possa immaginare, sopratutto considerando il luogo in cui è stato pubblicato: Primo, licenziamo tutti i manager.

Leggendolo però si scopre che ha molto più buonsenso ed è molto più praticabile di quanto si possa immaginare.

I vari livelli di manager hanno un costo notevole (da una stima dello stesso autore il 33% dei costi del personale), la struttura gerarchica aumenta il rischio di decisioni disastrose, vista la distanza dalla realtà operativa, rallenta il processo decisionale e disicentiva l'iniziativa dei singoli (il cosidetto "empowerment" è una toppa consunta e retorica che in un contesto gerarchico ha il solo effetto di indispettire chi se lo sente ripetere).

Non ultimo se i managers, elevati a tale rango per coordinare, indirizzare e controllare le persone, dichiarano che non hanno tempo per gestire le persone (verità emersa esplicitamente in una recente attività effettuta in una grande azienda metalmeccanica), la domanda sorge spontanea: a che servono i manager?

Oppure, detta in altri termini, è possibile realizzare gli obiettivi del management (la mano visibile: amalgamare migliaia di disparati  contributi in un singolo prodotto o servizio) in modo diverso, coniugando coordinamento, flessibilità e libertà? 

Secondo Gary Hamel, autore dell'articolo, sì e per motivi più profondi del caso aziendale che cita.

Vediamo perchè.

La sicurezza come ologramma del cambiamento

"Costruire sicurezza" può essere attività paradigmatica per qualsiasi progetto di cambiamento?

Indirizzare i comportamenti, tipicità "umana", è davvero impossibile e impensabile in azienda?

Desidero parlare ancora della sicurezza sul lavoro. E lo farò ancora in futuro per dei motivi semplici e, spero, condivisibili.
Innanzitutto perchè è un "particolare" che ben illustra il "tutto". Poi perchè ci impone di cercare di comprendere davvero cosa è una organizzazione e, così facendo, finalmente capire come cambiarla. In ultimo, ma non meno importante, anzi, perchè ci sono in gioco vite umane, dunque la prioritaria preoccupazione di qualsiasi comunità umana nei confronti dei propri membri.
Se si riuscisse a fare tutto questo, il resto, ovvero qualsiasi progetto di cambiamento per qualsivoglia scopo, sarebbe un gioco da ragazzi.

Vogliamo aprire un dibattito a partire da una ricerca appena iniziata. Abbiamo lanciato lo sguardo oltre la definizione "formale e razionale" dell'organizzazione, quella nella quale si appiattiscono la maggior parte dei manager e dei consulenti. Abbiamo scoperto  che siamo umani e, come tali, non ragioniamo soltanto, ma abbiamo anche altre dimensioni che influenzano i nostri comportamenti, causa prima degli incidenti, ma anche del fallimento di tutti i progetti di cambiamento . Tali dimensioni vanno esplorate, in maniera rigorosa coerentemente con la loro natura, e non trascurate perchè colpevolmente ignorate o perchè semplicemente etichettate come di non  interesse per le dinamiche razionali dell'azienda.
Siamo uomini, Signore e Signori, e lo rimaniamo anche varcati gli ingressi delle fabbriche o degli uffici. Ne vogliamo tener conto una buona volta anche in azienda o preferiamo continuare a prenderci in giro pensando che basta fare procedure, essere conformi alle norme, interne o esterne che siano, comunicare con eventi e usare il bastone e la carota?
E, ovviamente, non è sufficiente una banale operazione di riduzione di questi aspetti prettamente umani alla sola dimensione razionale, algoritmica, procedurale.
Comprendere non significa necessariamente razionalizzare, ma l'atto di comprensione è prioritario rispetto a qualsiasi obiettivo di efficacia si voglia raggiungere, in qualsiasi settore.

Dunque è ora di aprire le porte di questa nuova misteriosa (per la cultura aziendale) dimensione umana e iniziare a percorrerla senza tabù ma anche attrezzati con un bagaglio culturale nuovo, che fornisca strumenti adeguati a trattare la materia che incontreremo: non si aggiusta un televisore con un martello!

Vi invito allora a partecipare di persona ,comunicandomi una disponibilità per un breve incontro o via web, a questa fondamentale ricerca di cui troverete la presentazione in questo documento e i cui presupposti, suscettibili di critiche anch'essi ovviamente, e domande fondamentali potrete leggere in questo testo.

Ne va delle capacità di cambiamento delle nostre aziende, così urgente in questo momento. Ma sopratutto è in gioco la vita e l'incolumità di tante persone, ancora in balia di sole norme, procedure, corsi e dichiarazioni tanto retoriche quanto inefficaci.

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com

Perché il top management è disinteressato alla conoscenza?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Considero top manager un Signore che ha la responsabilità del Governo complessivo di un sistema umano: da un’impresa ad un Paese.

Bene coloro che hanno responsabilità complessiva di Governo non hanno alcun interesse alla conoscenza. Intendo alla nuova conoscenza che emerge ogni giorno in una società complessa. Lo dimostrano due fatti.

Lettera aperta ad Harvard Business Review Italia

Egr. Dott. Sassoon

Ho letto con sorpresa e interesse il suo editoriale sull'ultimo Harvard Business Review dal titolo "L'azienda guidata dai valori".

La sorpresa deriva dalla novità, nel titolo e nelle argomentazioni, di questa affermazione che testimonia ancora una volta un comune sentimento: l'azienda ha come suo scopo primario quello di fare soldi. Dunque è arrivato il momento, per poter continuare a perseguire comunque prioritariamente l'obiettivo economico, affiancare scopi secondari, funzionali a quello primario, per mitigare i guasti percepiti dalla collettività.

Non gliene faccio addebito, lei si limita a riportare il sentimento della maggior parte dell'attuale classe dirigente in tutti i settori della società civile occidentale, dunque non solo il mondo delle aziende, ma proprio per l'urgenza che lei richiama alla fine, non sarebbe ora di sollecitare un profondo cambio di prospettiva?

Cameron e l'ignoranza della comunicazione umana

Paul Watzlawick, insieme a Janet H. Beavin e Don D. Jacson, scrisse nel 1966, ovvero circa 46 anni fa,  un libro che è ancora oggi considerato una pietra miliare della psicologia: Pragmatica della comunicazione umana. Gli autori descrissero, con approccio sistematico e rigorosamente scientifico, quello che poteva essere l'effetto della comunicazione sul comportamento e, ancora oggi, quei risultati sono considerati i fondamentali assiomi della comunicazione umana.
Riporto alcuni brani sui presupposti teorici del libro, che gli autori poi svilupperanno e dimostreranno.
...vorremmo che fosse chiaro fin da ora che usiamo i termini comunicazione e comportamento praticamente come sinonimi... E' chiaro dunque che in questa prospettiva tutto il comportamento è comunicazione, e tutta la comunicazione influenza il comportamento.
Vogliamo poi precisare che non limitiamo il nostro interesse all'effetto della comunicazione sul ricevitore, ma ci occupiamo anche dell'effetto che la reazione del ricevitore ha sul trasmettitore, poichè riteniamo che i due effetti siano inscindibili.

Lezioni da un "Movimento Scalzo"

Desidero proporvi una "lectio magistralis" di Bunker Roy, attivista sociale, imprenditore, visionario indiano che ha fondato un vero e proprio Movimento partendo dalla fondazione di un college molto particolare .
Nel video la sua presentazione al TED, sottotitolato in inglese.
Quali le lezioni per gli uomini d'azienda dai poveri di tutto il mondo al quale quest'uomo ha dato autostima, dignità, cultura e tecnologia?


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Sicurezza: alla scoperta delle... Persone

Il 10 Novembre a Milano terremo un seminario sulla sicurezza sul lavoro, o meglio su un nuovo percorso, una strada che si avventura su un territorio, apparentemente, sconosciuto che considera...le Persone.

Le Persone siamo noi, tutti quanti, e fuori dall'azienda, dalla fabbrica e dall'ufficio sappiamo di essere un magnifico, misterioso e inestricabile guazzabuglio di linguaggi, ragionamenti, emozioni, relazioni fortemente caratterizzato dal nostro livello culturale, dalla nostra visione del mondo.

Questo cocktail ci fa unici e indivisibili, nessuno potrà mai prendere una decisione razionale senza essere influenzato dalle sue emozioni, dalle relazioni che ha, dalle sue convinzioni.

E' il bello di noi Umani.

Poi arriva lunedì, ma anche martedì, mercoledì, eccetera, ed andiamo al lavoro. Quasi per magia, sicuramente nera, tutti, ma proprio tutti, la classe dirigente per prima, dimentica tutto questo e ci si sforza di essere altro.

Morto Steve Jobs, cercasi Steve Jobs

Quale è il merito di quest'uomo tanto famoso?

Pochi i necrologi che lo ricordano, o lo sanno, davvero.

Partiamo allora da ciò che non ha fatto, per arrivarci per gradi e comprendere davvero la potenza del rinnovamento che ha portato l'uomo e l'azienda che ha creato.

Steve Jobs non ha inventato nulla!

Nessuna tecnologia, nessun prodotto innovativo.

Ma ha fatto qualcosa di molto più importante.

Dubbio: ma la formazione è una necessità o... un rito?

Ieri sul sole24ore vi era un inserto, sponsorizzato da Fondimpresa, riguardo la formazione.

L'intento del fondo è meritorio, l'argomento importante, ma la mia sensazione è che se ne parli troppo spesso in maniera avulsa dal contesto specifico, in linea con la cultura manageriale dominante della specializzazione e del riduzionismo estremo.

Le aziende di successo investono sulla formazione, ma investire sulla formazione fa diventare le aziende di successo?

Ovviamente no, la formazione è condizione necessaria ma non sufficiente.1,5 milioni di dipendenti di aziende aderenti a Fondimpresa sono stati oggetto di interventi formativi finanziati dal fondo negli ultimi cinque anni, per un totale di ottantamila aziende e 815 milioni di euro di finanziamento.

Ciò ha impedito a queste aziende di crollare nella crisi nella quale ci dibattiamo?

Fare il manager è una professione?

Jeffrey Pfeffer, professore alla Standford Graduate School of Business, pone questo serissimo interrogativo  sul numero di settembre di Harvard Business Review.
Partiamo da qualche definizione di base.
Professione: attività esercitata in modo continuativo a scopo di guadagno e che deve possedere i seguenti requisiti di specificità:

• Un corpus sistematico di conoscenze, con conseguente rapporto tra docenti e professionisti;
• Rivestire funzioni centrali per la società;
• Un codice deontologico, volto ad abilitare il controllo e la trasparenza sociale.

Manager: una persona che nell'azienda  ha la responsabilità di guida della gestione aziendale verso il perseguimento di obiettivi, attraverso l'assunzione di decisioni sull'impiego delle risorse disponibili e, in particolare, delle risorse umane.

Dunque il Manager, di qualsiasi tipo, ha responsabilità di guida e decisione sull'impiego delle risorse, IN PARTICOLARE, quelle UMANE.
Per essere un professionista però deve far riferimento a un corpus sistematico di conoscenze.
Quale è tale corpus?
Se, come tutte le attività umane, queste conoscenze, una volta identificate, evolvono, come fa a rimanere aggiornato (come ad esempio fanno altre categorie di professionisti, quali medici, avvocati, commercialisti, ingegneri, ecc.)?

Una risposta a queste banali domande, tragicamente, sembra non esistere.

Imparare a vivere con la Complessità

E' questo il tema dell'ultimo numero dell' Harvard Business Review ed in particolare il titolo di uno degli  articoli che lo trattano  ( versione integrale originale qui ). 

Gli spunti di riflessione, di commento ma, sopratutto, di critica sono numerosi. Basti citare il fatto che sotto questo nome si raccolgono ormai le punte avanzate di ricerca di svariate discipline, Fisica, Matematica, Neuroscienze, Biologia,  che, contaminandosi, stanno scoprendo una unicità di approccio utile sopratutto a fondare un "nuovo modo di guardare la realtà" e dunque di interazione con essa. 

Purtroppo non solo nulla di tutto questo è citato, ma gli autori non mostrano nemmeno di saperlo, concentrati come sono nell'autoriferito esercizio di intuizioni personali , per lo più banalotte, ed elencazione dei "casi", tipico della divulgazione anglosassone in questo settore, che, a loro giudizio, dovrebbero "dimostrare" le loro tesi (come se in matematica una volta enunciato un teorema ci si limitasse a mostrare esempi con i quali si verifica l'enunciato! Questa pratica al massimo può chiarire la formulazione del teorema stesso.)

Non spaventatevi però, non voglio annoiarvi con una feroce critica della "miseria teorica della letteratura manageriale, sul piano concettuale, pari (purtroppo) solo al suo enorme impatto pratico" (M.Marzano), esercizio che è stimolato solo dall'indignazione per tali scandalose enormità.

Il tema è troppo serio per giocarci sù e voglio proporvi una "lettura" diversa, più approfondita, per cercare di evidenziare l'esigenza non di avere strumenti o trucchi più "smart", ma rivoluzionare il nostra approccio al problema, unica strada per capirci qualcosa e venirne fuori.

Iniziamo

La Scienza sa, il business ignora: il caso della motivazione

TED è un'associazione no profit che si dedica alla diffusione delle idee di un qualche valore nell'ambito della Tecnologia, Entertainment  e Design (da cui l'acronimo).
Sul loro sito sono disponibili centinaia di "chiacchierate" dal formato fisso: 15 minuti.
Vi propongo questo breve ma molto incisivo intervento di Dan Pink per poi fare qualche considerazione

Il primo slogan che colpisce è "C'è un disallineamento tra ciò che la scienza sa e il mondo degli affari fa".

Ma non è che ci tiriamo la zappa sui piedi?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com

Chiunque viaggi per organizzazioni (e chi ci viaggia più di un consulente?) percepisce un crescente clima di tensione, fatica, ansia. Si accavallano riunioni, urgenze … l’organizzazione sembra sorda e cieca, i vertici sembrano non comprendere … e la situazione è in peggioramento.

Che fare? Beh, proviamo a cercare la ragioni di questa situazione.

In genere si pensa che tutto questo sia generato dall’esterno. Dall’ambiente competitivo, se si parla di tutta l’impresa. Dall’organizzazione stessa se si parla di persone o piccoli gruppi. Bene se i guai vengono dall’esterno, allora non c’è niente da fare. Occorre aumentare la quantità, i tempi di lavoro, vivere sempre di più nell’attesa che le vacanze ci diano respiro umano … ed aspettare che passi la nottata come si dice a Napoli. Volendo seguire la saggezza napoletana si può provare a pregare San Gennaro. O, più laicamente, si può chiedere alla classe politica di cambiare il mondo. Ma, a questo punto, si comincia a pensare seriamente all’alternativa San Gennaro …

Oppure … 

Le competenze: un mondo metrico o topologico?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com

Forse non ce ne siamo mai accorti, ma la cultura manageriale usa sostanzialmente una visione metrica degli “ambienti” che studia.

E’ la visione meno adatta per questo tipo di ambienti!

Innanzitutto per una ragione “complessiva”: porta ad una visione quantitativa dell’organizzazione, della strategia e dell’ambiente in cui vivono le imprese che, a sua volta, porta ad una prassi di governo “calcolatoria” (la pianificazione e il controllo) del tutto inadeguata ad affrontare la sfida del cambiamento “profondo”.

Ma, poi, anche per una ragione più specifica: porta ad infilarsi in ragionamenti che sarebbero stati anche brillanti se non si fosse tentato di intrupparli, a forza, in una visione metrica.

Obiettivo di questo post non è quello di esplorare, nella profondità e nei dettagli che sarebbero doverosi, la ragione complessiva.

Ma di proporre un esempio curioso della ragione più specifica. Rimandando a nostri lavori più complessivi ogni approfondimento.

Misurare o mobilitare le persone? Una visione quantistica dell’organizzazione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La fisica quantistica e il misurare che non misura, ma costruisce (paragrafo scritto con il supporto del Prof. Ignazio Licata)

La tradizionale conoscenza scientifica considera l’operazione di misura come una guida infallibile, l’unico riferimento sicuro per la progettualità. Ma la fisica quantistica ci rivela che questa idea del misurare è fallace. L’uomo non misura il mondo, lo costruisce. I manager non misurano l’organizzazione o il mercato, ma lo costruiscono.

Il misurare che sembra una guida infallibile …

Lo sguardo sembra più flebile di una goccia: non “cavat lapidem”. Lo sguardo ci porta solo l’immagine di come è la pietra. Cioè ci dice come è il mondo. Basta che sia uno sguardo onesto, non appannato ma accurato, ficcante.

Guardare è un termine generico. Forse è meglio sostituirlo con un altro, più “sociale”, condivisibile: misurare. Misurare è un guardare per attribuire un valore che sia da tutti condiviso. Quando misuriamo i parametri che descrivono un manufatto che abbiamo prodotto, se l’operazione di misura è corretta ed evitiamo interferenze, ricaviamo la vera immagine di quel manufatto. Ricaviamo la stessa immagine che ricaverà il nostro cliente misurandolo con la stessa correttezza nostra.

Questa filosofia dello sguardo flebile, della misura “neutra” ci sembra l’unica possibile. Infatti: come si fa a decidere cosa fare se non si sa quale sia la vera realtà con la quale si ha a che fare?

Ci sembra così tanto l’unica possibile che la applichiamo non solo alla dura realtà materiale, ma anche alla realtà umana, organizzativa e sociale. Forse, invece di “misurare”, parliamo di analizzare, ma è concettualmente la stessa cosa: andiamo alla ricerca di immagini oggettive ed espresse in numeri della realtà umana organizzativa e sociale. Ed allora, analizziamo, cioè guardiamo per attribuire un valore, misuriamo le competenze delle persone, le esigenze dei consumatori, i valori, i sistemi di interesse, la conoscenza, la cultura e il clima.

Per essere sicuri del risultato, perché la realtà umana organizzativa e sociale sia guardata, analizzata nel modo più efficace possibile, la facciamo misurare da “esperti”. Andando ovviamente alla ricerca di un esperto per ogni tipologia di “umano”: l’esperto di competenze, di mercato, di valori, di cultura e di clima.

Un misurare, invece, che confonde, mette a disagio ...

Governare, non è “maneggiare”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com

Il maneggiare manipolando

Il management è fondato sull’ipotesi che una organizzazione è certamente un sistema complicato, ma non è dotato di capacità di sviluppo autonomo.

Purtroppo questa ipotesi è errata: una organizzazione è un sistema dotato di capacità di sviluppo autonomo. Per questo si chiama sistema complesso …

Capacità di sviluppo autonomo? Sì è questa la “competenza” che caratterizza una organizzazione umana, impresa o meno che sia. Purtroppo il management tradizionale non riconosce e, quindi, non sa gestire, questa capacità autonoma di sviluppo di ogni organizzazione umana …

Qualche dettaglio …

Gli uomini sono mossi dai sogni...

...non dai benefici economici.

Qualche settimana fa si è chiuso il programma americano delle navette spaziali. L'ultimo shuttle, Atlantis, ha fatto rientro e va in pensione. E' il termine di un lunghissimo periodo di missioni nello spazio, iniziate negli anni '50 e '60, che ha portato benefici enormi all'umanità in tutti i campi: dalla medicina all'elettronica, dalla biologa alle telecomunicazioni. L'inizio però era caratterizzato dal sogno di conquista, dalla sfida verso l'ignoto. Chi non è proprio giovanissimo come me, ricorderà che all'epoca qualsiasi notiziario TV o radio, così come i primi titoli dei giornali, iniziava sempre con gli ultimi successi delle missioni, così lontani ma così vicini al nostro immaginario. E come dimenticare le emozioni della missione che portò l'uomo sulla luna? 

Contro la specializzazione: tendenza inutile e dannosa

Ancora una volta si parla, anzi si celebra e con molta pompa, il mito della specializzazione. Addirittura celebrandolo come la prossima "big idea" dalle pagine dell'Harvard Business Review di questo mese. E' patrimonio di moltissime discipline ormai, dalla fisica alla biologia, dalla matematica alle neuroscienze, per non parlare delle arti e delle materie umanistiche, il superamento del riduzionismo (faccio a "pezzi" un problema, risolvo ogni pezzo e, ricomponendo il tutto, ho il problema risolto) come pratica di conoscenza e governo della realtà. Questo approccio ha portato enormi benefici e si è dimostrato efficacie in un ampio range di attività, ma, sempre più spesso, chiunque abbia varcato quei confini ne ha scoperto l'inefficacia: vi è un limite oltre il quale il riduzionismo non funziona più e appare come una grossolana e ingenua semplificazione.

Ancora le classifiche dei talenti: Atene uguale a Roma

Il sole24ore di oggi riporta l'ennesima, triste, inutile classifica nell'ambito delle persone: questa volta si parla di "talenti".

La società Heidrick & Struggles ha stilato una classifica, secondo parametri da lei scelti e, per definizione, tutti discutibili, grazie alla quale mette in fila 60 paesi del mondo secondo la capacità di produrre talenti per le aziende. L'Italia è messa maluccio, come la Grecia.

Ancora Nokia. La rinuncia al ruolo dell’organizzazione e la scelta di competere.

Avevamo già parlato della Nokia e del suo nuovo AD Stephen Elop, ex manager di Microsoft.

Recentemente Bloomberg Businessweek ha cercato di farne un resoconto un po’ più approfondito e qualitativo rispetto alle analisi specialistiche, sia tecniche che economiche.

Ovviamente da un articolo di giornale non è possibile conoscere il dettaglio e le sfumature della situazione, indubbiamente complessa. Ma ciò che è riportato, e quanto Elop sta facendo, conferma una chiara scelta: rinunciare all’organizzazione come fattore di rinnovamento strategico dell’azienda.

Vediamo perché.

Convegno di industriali: considerazioni sulla creatività

 20 Giugno scorso, osservatorio annuale dell’ACIMIT, l’associazione degli industriali costruttori di macchine tessili.

Interventi del presidente, Sandro Salmoiraghi, crescere per potersi internazionalizzare, del vicepresidente di Confindustria Bonomi, fare rete come compromesso per raggiungere “massa” critica senza che l’imprenditore corra il rischio di perdere il controllo dell’azienda, del presidente di Pielle italia, piccola azienda italiana nell’ecosistema economico mondiale, fornire una flessibilità e delle risposte di nicchia ai grandi clienti che un grande non riesce, o non ha interesse, a soddisfare. 

Alla tavola rotonda un ospite d'eccezione: il presidente e fondatore di Geox, Polegato, che ha invece attaccato il problema al cuore. Non è questione di dimensione ma di capacità di offerta “esclusiva”.

L’innovazione dunque non per “fare meglio” dei concorrenti, che ci metteranno poco ad adeguarsi, ma per fare in modo “radicalmente diverso”.

La “macchina” dell’innovazione, sottolinea Polegato, è l’uomo e solo lui, non le tecnologie, possono 

crearla: nel prodotto, nel processo, nel modo di affermarsi sul mercato, ecc.

Se tutto ciò è vero, e sinceramente non vedo perché non dovrebbe esserlo, la responsabilità delle funzioni HR è enorme. 

L'Azienda "snella" e la ridondanza

Sul numero di "Impresa" di Giugno Alessandro Cravera, nella sua rubrica Back to Basics, commenta un libro di J.P.Womack sul “Lean Thinking”.

L’autore del libro ritiene che tutti i processi aziendali debbano essere accuratamente monitorati per “stanare” tutti i possibili sprechi.

Cravera giustamente, a mio avviso, commenta che questo potrebbe essere un errore in quanto ciò che dal punto di vista del “Lean Thinking” è uno spreco potrebbe invece essere una naturale “ridondanza” necessaria all’organizzazione per meglio adeguarsi a mutevoli condizioni esterne. A tal proposito riporta alcuni efficaci esempi biologici e aziendali.

Desidero fare due commenti “epistemologici” all’approccio di Womack, entrambi di una certà gravità perché, ancora una volta, l’autore ragiona secondo l’idea di “un’azienda-macchina” che non è solo falsa ma anche pericolosa.

Città, Aziende e metodi di governo

Sul New York times Magazine di qualche settimana fa, riportato sull’Internazionale del 13 Maggio, è apparso un articolo sul lavoro di Geoffrey West, fisico teorico americano.

Lo scienziato è da circa un ventennio che si occupa dello studio delle città, alla ricerca di “leggi”, o tendenze, che ne possano spiegare i comportamenti e le cause di sviluppo o declino.

Sinceramente sono sempre molto scettico nel considerare tali approcci riduzionistici a tematiche complesse come quelle relative agli esseri umani. L’idea che ci possano essere formule che spiegano i comportamenti umani è figlia della visione meccanica, e vetero scientifica, del mondo in cui siamo immersi totalmente, i media in prima linea. Lascio dunque ” la colpa” di questo taglio sensazionalistico, ahinoi così comune, all’entusiasmo ignorante, o strumentale, del giornalista più che allo scienziato la cui opera al momento mi è ignota .

E’ interessante però nel finale l’accenno ad un nuovo interesse di West dopo le città: le grandi aziende.
Dopo una prima osservazione ovvia, ma sulla quale converrebbe soffermarsi (“le città non muoiono quasi mai mentre le aziende sono effimere”), applica la relazione  che ha scoperto sulle città sull’indice di sviluppo alle aziende. Con una scoperta sorprendente: mentre nelle prime all’aumentare della popolazione l’indice di sviluppo aumenta in modo “superlineare”, nelle seconde, dopo una certa soglia, diminuisce. Cioè se il numero dei dipendenti aumenta, la quota di profitti pro-capite cala.

Carri, Cavalli, organizzazione aziendale e il problema della cultura

Nel solo mese di Giugno sono previste diverse conferenze e seminari nell’ambito della gestione delle persone. Passiamo da “L’impugnazione dei licenziamenti” al “Forum Formazione e Sviluppo”,  dall’ “Azienda come Polifonia” a “Semplificazione e Competitività”.

Non è sempre chiaro, anzi sempre più spesso oscuro, i propositi degli organizzatori di tali eventi, quali modelli abbiano in mente e cosa vogliano proporre. Tolti i temi tecnici di utilizzo immediato, ma limitato, che strumenti si vogliono presentare? E per fare cosa?

Per affrontare il tema dietro questi interrogativi, consentitemi una metafora.

Supponiamo di voler raggiungere uno scopo: trasportare merci.

Per realizzarlo abbiamo predisposto un carro trainato da cavalli. Il carro servirà a caricare le merci e ospitare il conducente, i cavalli forniranno le forza motrice per trascinare il carro e raggiungere così lo scopo. 

Supponiamo adesso di voler apportare dei miglioramenti: aumentare il carico, percorrere strade sconnesse, inerpicarsi su salite e discese, aumentare il comfort del conducente, eccetera.

Interverremo sul carro, apportando modifiche, calcolando e progettando le migliorie necessarie.

Knowledege Workers, nuova macchina a vapore... e ci risiamo!

Sull'ultimo numero de L'Impresa vi è un articolo, ben documentato, sul cambio del mix tangibile/intangibile nei prodotti e servizi degli ultimi decenni.

Il trend è noto da anni.

Infatti solo nel settore dell'automobile è almeno dagli anni 90 che il valore dell'elettronica (e del relativo software per farlo funzionare) ha superato quello dell'acciaio. Così come pure un piccolo esercizio "domestico" permette di evidenziare questa realtà; calcolate il prezzo al chilo dei seguenti prodotti: risma di carta, telefonino di marca scadente, un qualsiasi PC di fascia bassa e una Ferrari (più costa e meglio è).

I risultati ottenuti vi faranno pensare.

L'economia, le imprese e il ruolo degli "HR" manager

Qualche mese sull'Economist Il Prof. Mintzberg , di cui in passato abbiamo già riportato qualche suo lavoro, ha scritto un appasionato e lucido, come suo solito, grido di allarme e dolore sullo stato della "Corporate America".

Mi ha colpito la chiarezza della prospettiva (Il problema dell'economia non sono gli economics ma le imprese) e la messa a fuoco del problema sul nucleo centrale del problema: le persone dell'azienda.

Un piccolo gioiello di sintesi che mette insieme aspetti che, colpevolmente, sono trattati separatamente da altri, ma sopratutto una chiamata alla responsabilità da parte di chi presiede il settore, la funzione "HR", e troppo spesso rinuncia al contributo che può e deve dare appiattendosi su logiche più sicure e confortanti, quelle di sempre.

Ve ne propongo una quasi totale e personale traduzione.

Buona Lettura

Pensare, Dire, Fare(2)... e allora il cambiamento?

Continuiamo ad esplorare le conseguenze del modello Pensare, Dire, Fare affrontando un altro tema chiave delle organizzazioni: i processi di cambiamento.

Una nota di carattere generale, diretta conseguenza di quanto gia' detto a livello di modello: le organizzazioni evolvono autonomamente di continuo. Il "cambiamento" progettato e imposto dal di fuori, non e' altro che una forzatura sul normale e inarrestabile processo evolutivo che genera di tutto... tranne quello che si vuole ottenere. Il cambiamento allora diventa la gestione del processo  di evoluzione autonoma dell'organizzazione.

e allora il cambiamento?  

Pensare, Dire, Fare...e allora la formazione?

Dopo la proposta di un modello per il governo e una migliore comprensione dei sistemi umani, a partire dal singolo (Pensare, dire, fare) vediamo qualche diretta conseguenza di questo nuovo modo di vedere.
Partiamo dalla formazione che viene totalmente scardinata dalle fondamenta per far emergere una proposta diversa per approccio e, sopratutto, efficacia.
In linea con quanto detto, ne scaturisce una proposizione non di "contenuti" asettici, pretesa sterile come abbiamo visto, ma di processo, non più attività "in vitro" (aula, ambienti outdoor, virtuali, ecc.) ma "in vivo".
E sopratutto un fortissimo legame con le attività aziendali con una chiara dimostrazione di efficacia: i risultati raggiunti già in seno alla... "formazione".

...e allora la formazione?

Precario è il nostro sistema industriale ed economico

Il tema della precarietà è più pervasivo di quanto siamo disposti ad ammettere. Non solo vi sono le evidenze che balzano alla cronaca (articolo Corsera), vi è anche una realtà che tutti possiamo contribuire a modificare. Una proposta per una visione diversa e più profonda del momento che stiamo vivendo, in azienda e fuori. Ma sopratutto una direzione per agire.

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

La precarietà certamente genera insicurezza, paura. Anche se, ovviamente, non in tutti. Occorre dire che c’è chi non accetterebbe nulla di diverso dalle precarietà. C’è chi non ha nessuna voglia di legare il proprio futuro ad una sola impresa, che considera se stesso la propria impresa. Ma questo desiderio di libertà imprenditoriale non può diventare “obbligatorio”. Occorre, ovviamente, costruire posti di lavoro stabili per tutti coloro che, invece, sentono la precarietà come un limite alla propria autorealizzazione.

Per tutti costoro scrivo il presente post. Ed avanzo una proposta: dobbiamo spostare l’attenzione dal posto di lavoro all’economia. E’ l’economia che è precaria. La precarietà del posto di lavoro è solo una conseguenza della precarietà dell’economia. 

"Pensare, Dire, Fare": un po' più di una bibliografia

Il breve e denso pamphlet che ho reso disponibile qualche settimana fa su "Pensare, Dire, Fare" ha suscitato curiosità e perplessità. La più frequente riguarda l'autenticità dell'intera proposizione.

La questione non può essere liquidata con un semplice sì o no allora ho chiesto all'autore, l'amico e collega Francesco, di rispondere in maniera appropriata. Ritengo notevole questa nota perchè aggiunge anche una dimensione e motivazione "imprenditoriale" al nostro sforzo propositivo, oltre a dargli uno spessore scientifico (caratteristica purtroppo non molto frequente nel settore della consulenza e ricerca manageriale).

Pensare, Dire, Fare:

una bibliografia generale ragionata

di

Francesco Zanotti

(francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com)

Mi è stato chiesto di fornire una bibliografia per il mio scritto “Dire, fare e pensare”. Non sono riuscito a convincermi che fosse una richiesta illegittima ed allora mi sono accinto a scriverla.

Ma con un imbarazzo di fondo. L’imbarazzo nasce dal fatto che devo iniziare con una convinzione che può sembrare presuntuosa, ma tant’è …

La mia convinzione è la seguente: l’ idea di fondo che ispira il mio scritto è, per quanto ne so, inedita.

Intendo dire l’affermazione che l’uomo si relaziona con gli altri uomini solo attraverso media che hanno un ruolo attivo è non solo trasmissivo, anche se può sembrare scontata, in realtà è rivoluzionaria. Basta guardarne le conseguenze: significa che la nostra pretesa di dare identità di oggetti fisici a cose come i valori e la cultura è priva di senso. Non esiste la cultura come rappresentazione fedele di idee, sentimenti, valori, conoscenza. Esistono manufatti culturali che sono incarnazioni di idee, sentimenti e valori, ma espressi attraverso media che hanno un ruolo attivo, costruttivo. Esistono idee, sentimenti, valori, conoscenze “raccontate” .Quando si usano media diversi le stesse idee, valori, sentimenti appaiono diversi. Non è accessibile ( forse non ha senso l’espressione stessa)  la loro vera natura. Ovviamente sono inedite le “conclusioni” e le prassi che si traggono da questa ipotesi: le relazioni tra gli uomini non sono relazioni tra i loro pensieri, ma tra i racconti e gli “oggetti” prodotti dai loro pensieri.

Le molte facce della sicurezza sul lavoro

E' notizia di oggi (sole24ore) la partenza della fase 2 del progetto sicurezza nelle imprese della Confindustria.

Si tratta di un'attività sicuramente meritoria a cui va il nostro plauso ma che corre il rischio di dare una vista monodimensionale del problema (così come daltronde fanno analogamente campagne d'informazione sviluppate dalle istituzioni più disparate: dalla Presidenza della Repubblica a quella del Consiglio).

A ben guardare queste attività, pare che la sicurezza sia una responsabilità unica dell'azienda. Sono loro i "cattivi" che per risparmiare sui costi mettono a repentaglio l'incolumità e la vita dei loro dipendenti, e solo attraverso la conversione e il pentimento di questi personaggi si potrà risolvere il problema. Poichè, inoltre, questi cattivi, sono pure imprenditori ai quali interessa solo il vil denaro (è per risparmiare infatti che creano le condizioni di rischio) ecco allora che basta fargli capire che conviene e il problema è risolto!

Pur ammettendo che ci possa essere una buona percentuale di costoro (il mondo è bello perchè è vario), siamo sicuri che le cose stiano proprio così? Chi sa già che la sicurezza conviene, perchè ci arriva da solo a concepire l'antieconomicità dell'insicurezza (oltre che l'irresponsabilità) e ha già predisposto tutto quanto era in suo potere, ha visto abbattere magicamente il numero di incidenti, gravi e meno, in azienda?

Purtroppo no, e vediamo perchè.

La sterile gestione per "contratto" dei temi organizzativi

E' apparso sul sole24ore di ieri, nella sezione Job24, un articolo dal titolo "Stretta sull'assenteismo" .

Il tema, come a voi è ben noto, è legato ai contratti che cercano di minimizzare l'impatto sulla produttività di questa pratica sciagurata. La notizia è legata al contratto del commercio che ha "espugnato" una roccaforte sindacale: il periodo di "carenza" (primi 3 giorni di malattia).

Si tratta dell'ennesimo approccio "funzionale" ad un tema più ampio, e spiccatamente umano, della comprensione e motivazione delle persone alle vicende aziendali (strategia dell'azienda).

Molte volte, forse anche troppe, abbiamo detto da queste pagine virtuali che l'organizzazione non è una macchina. E abbiamo anche riscosso le simpatie e gli appoggi di alcuni di voi. Tale affermazione però, che non è solo nostra, è stata presa come retorica, di principio, un pronunciamento etico di buone intenzioni nè più nè meno come le parole del Papa dal balcone di Piazza San Pietro.

"Certo, ha ragione, ma il mondo funziona in un'altra maniera!" E' il retropensiero che percorre la mente di tutti. Pochi secondi di contrizione e solidarietà per le eventuali vittime e via come prima.

La ricerca: piattaforma per un nuovo modo di guardare il mondo

Più volte abbiamo accennato, quà e là in questi post, la nostra attività di ricerca sui sistemi umani a partire dalle conoscenze di varie discipline (matematica, fisica, biologia, scienze cognitive, ecc.).
Tutte i nostri commenti e le varie esternazioni sono state ispirate da questa nostra attività.
Allo scopo di meglio sviluppare il dialogo sui temi trattati da questo blog, abbiamo deciso di esplicitare, in maniera semplice e, speriamo, chiara, i risultati e le applicazioni di questo nostro sforzo.
A tal scopo il blog si arricchirà di pagine monotematiche che verranno rese note nel box di fianco.
Partiamo dalla base, ovvero dalle attività primarie dell'essere umano in un contesto sociale: Pensare, dire, fare.

L'importanza del linguaggio e il ruolo dei consulenti

Problema caselle essere grande. Poche caselle, poca raccolta, molte caselle, molta raccolta.

Che avete capito? Forse nulla eppure ci esprimiamo in questi termini su molte questioni di vitale importanza relative all'organizzazione ( e non solo a quella!).

Ma andiamo con ordine.

Se Dante Alighieri avesse conosciuto solo 10 parole della lingua italiana, avrebbe potuto scrivere la Divina Commedia, pur avendone le capacità? Probabilmente no.

E se qualcuno gli avesse insegnato la lingua italiana, e Dante successivamente avesse scritto il suo capolavoro, si sarebbe potuto prendere il merito dell'opera?

Anche stavolta ritengo la risposta sia negativa.

E' allora proprio in questa precisa diversità di domini di competenza che si configura il ruolo del Consulente "vero", quello con la "C" maiuscola, e cosa, e non altro, i responsabili HR hanno il dovere di pretendere da loro.

Eraclito e i piani di ristrutturazione

"Panta rei" ci ricordava Eraclito, ovvero tutto scorre, cambia, ma questo insegnamento del passato, che pure è quotidianamente confermato nella esperienza di tutti noi, sembra essere dimenticato quando si entra in azienda. 

Non faccio nomi, non servono.
La storia è semplice ed è paradigmatica di un certo modo di affrontare situazioni di "crisi", che altro non sono se non semplici evoluzioni del mercato alle quali le aziende, nei fatti, si oppongono. 

Dunque questa azienda ha lanciato un piano interno e volontario di incentivazione (3 anni di stipendio) per la fuoriuscita del personale con anzianità anagrafica superiore a 48 anni.

Non sono in grado di stabilire se sia giusto o sbagliato, bisognerebbe saperne di più, ma la semplice notizia, che sappiamo tutti non essere un caso isolato, mi suggerisce due considerazioni di carattere generale che riguardano la strategia e le capacità cognitive delle persone "anziane".

Sintesi di una discussione su "Impresa Diversa"

Partecipo al blog del gruppo “Impresa diversa” su Linkedin. Qualche settimana fa ho riproposto in quel luogo virtuale il tema della "cultura" manageriale e si è sviluppato un dibattito. Tento di enucleare alcuni temi di discussione che mi sono sembrati centrali sia perché affrontati da più persone sia per loro specifica importanza. I temi sono sostanzialmente tre. Il primo riguarda la teoria dei sistemi, il secondo la specificità della singola organizzazione, il terzo riguarda il significato dell’espressione cultura manageriale.

Per ognuno di essi tento una sintesi del dibattito, esprimo mie riflessioni e avanzo qualche stilla di proposta.

  

La Leadership confusa e malintesa... col sospetto della manipolazione.

L'inserto Job24 del sole24ore di ieri riporta la classifica mondiale di Hay Group delle migliori aziende per la Leadership.

Il segreto delle imprese di successo- inizia l'articolo- una dirigenza e una leadership aziendale forte e preparata.

Cosa significa?

...coinvolgere i dirigenti locali nella definizione delle decisioni prese nelle sedi centrali...

e ancora

...le società si aspettano che tutti i dipendenti portino all'interno dell'organizzazione valore, idee e novità...

ma come si fa a realizzarlo su "tutti" se poi si enfatizza l'importanza dei "leader" e dei "talenti" ?

Tutto mi suona come vuoti slogan di chi non sa più che dire o, peggio, sento puzza di mistificazione e manipolazione, una mano di vernice fresca per coprire il solito vecchio ritornello: solo i bravi mi interessano, tutti gli altri o diventano come loro o è carne da macello, pedalare e stare zitti!

Per fare chiarezza e portare un po' d'aria fresca sull'argomento, sono andato a riprendere un articolo apparso sul Financial Time del 2006 (ma nel "Management" non si fanno mai passi avanti? Nessuno dei manager che hanno realizzato questi programmi di leadership ha mai letto cose del genere in 5 anni?) del Prof. Henry Mintzberg che supera questa concezione antica e devastante dell'organizzazione di "successo" per introdurre considerazioni più sane e pacate, ma sopratutto più funzionali ed efficaci nelle complessità del mondo di oggi (di qualsiasi latitudine come i recenti fatti di cronaca nel Nord Africa ci testimoniano).

L'organizzazione sparsa: il ruolo nelle comunità

Nel nostro sforzo continuo di stimolare il dibattito sull'importanza e i modi di realizzare il cambiamento, abbiamo avuto la possibilità di intervistare l'Amministratore Delegato di Leroy Merlin Italia  Vincent Gentil.

Un aspetto interessante della loro strategia aziendale è il continuo cambiamento definito dal basso, ma anche il ruolo che i singoli negozi possono avere nello sviluppare la comunità di riferimento, i loro mercati locali, al fine di realizzare tale strategia.

Un interessante e stimolante esempio della multidimensionalità dell'azione di un'azienda nell'ambiente circostante che rafforza l'aspetto economico.

Nokia, la leadership (stupida e inefficace) che imperversa e la "community-ship" che manca

Si parla da un po’ di abbandonare certi modelli di governo delle aziende, basate sulla leadership del “macho” manager, ma le grandi aziende, e non solo quelle, continuano a perseguirli.

Un recente esempio, di cui seguiremo gli sviluppi, viene dalla Nokia.

Il sole24ore ha riportato ieri la notizia di un memorandum del CEO Stephen Elop inviato ai dipendenti .

Elop è giunto in quella posizione qualche mese fa, reclutato da Microsoft, per porre rimedio ai problemi dell’azienda finlandese: perdite di quote di mercato nella fascia alta, causati dall’avanzata dell’Iphone di Apple, erosione nella fascia bassa, dovuta ai cinesi.

L’immagine che ha usato nel suo messaggio è semplice ed efficace, paragonando Nokia ad una piattaforma petrolifera del Mare del Nord che brucia per un incendio. Chi ci lavora, per salvarsi, deve fare ciò che non avrebbe mai pensato di fare: gettarsi nell’acqua gelida.

Il messaggio è chiaro e richiama in maniera forte la necessità di cambiare totalmente atteggiamento. Vista la situazione, l’analisi e il richiamo sono corretti, anche doverosi.

Che strade intende percorrere Elop per realizare questo “lancio nell’acqua gelida”?

Solo domani, 11 Febbraio, svelerà i suoi piani a Londra alla comunità degli investitori, ma già questa sua intenzione fa capire molte cose